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【課程背景】

隨著工業4.0的推進，信息化、數字化、人工智能等概念紛紛涌入，企業的發展的目標面臨非常大的挑戰。對企業壓力最大不是熟悉的競爭對手，跨界的競爭對手有可能很快顛覆一個行業。很多企業都面臨V（易變的）U（不確定）C（錯綜復雜）A（模糊的）環境，原來的考核激勵方式面臨非常大的困難，而又缺乏更好的目標管理的手段：

VUCA時代究竟應該如何激發員工的內驅力，如何激發員工追求卓越？

對于初創型企業，KPI管理會束縛企業的發展，錯失發展機會？

考核指標如何度量成為管理的難點，VUC大量的工作無法度量？

度量的出來的結果，與主管的實際感知差別很大怎么辦？

員工對目標完成信心不足，希望把目標降下來？

員工對公司的總體目標聚焦不夠，難以形成合力

等等

這是VUCA時代的管理窘境，如何激發組織活力，是企業中高層管理者必須解決的最核心的問題。這也本課程講授的重點。

【課程收益】

1、理解OKR和KPI的不同，了解OKR的應用場景

2、理解OKR對激發員工內驅力的價值

3、掌握OKR導入的關鍵步驟

4、掌握OKR的設定方法

【課程對象】

CEO、COO、CFO、首席供應官、HRVP、企業一層管理者，及部分骨干中層管理者等

【課程大綱】

一、什么是OKR ？

1.績效管理的底層邏輯

績效管理的發展歷史

MBO/BSC/KPI/OKR的優劣勢是什么？分別適用于什么場景？

績效管理的目標是什么?

為什么很多企業把績效管理做成了績效考核？

為什么績效很多企業詬病績效管理，卻又離不開績效管理

2.KPI考核的為什么被不少企業拋棄？

KPI考核的弊端

VUCA時代對激發員工內驅的要求

驅動力3.0

自主

專精

目的（工作的意義）

OKR與KPI同屬于MBO管理，他們有什么相同和不同？

3.OKR的來源

OKR的定義

什么是O，有什么要求？

什么是KR，有什么要求？

OKR為什么起源于英特爾、谷歌，難道是巧合？

為什么說OKR是目標管理法，而不是績效考核法

4.眾多企業為什么要選用OKR？

OKR能讓我們抓住主要矛盾

OKR能讓我們聚焦資源投入

OKR能讓團隊快速迭代

OKR讓員工有了清晰的目標感

OKR增加了協作

OKR管理下，員工更愿意追求卓越

5.OKR適用的業務場景

哪些業務場景適合導入OKR？

什么樣的員工適合OKR？

哪些公司的氛圍適合導入OKR?

二、導入OKR的方法

1.OKR最適合哪些部門進行考核？是否可以全員OKR？

2.研發部如何引入OKR模式？功能部門如何引入OKR模式？

3.OKR的制定的原則

戰略性原則

精簡性原則

自我驅動原則

協商性原則

4.一個正常OKR的實施周期

OKR準備期

OKR目標確定期

OKR公示期

OKR執行

OKR復盤

案例：華為某研究所引入OKR

三、企業年度OKR實施步驟

1.OKR的松土培訓

2.OKR適配度調研

3.OKR推行準備

IT準備

管理者賦能準備

4.制定為企業總目標.對內公布通知。

5.制定部門目標及具體行動并公布

6.管理層與成員都制定其個人目標和具體行動

練習：模擬進行OKR設定

四、OKR分部設定要點

1.公司設定OKR

公司設定OKR的三個關鍵抓手

2.部門設定OKR

部門設定OKR的三個重要環節

3.個人OKR自我設定黃金八步

整理出自己職責內的全面工作。

描繪出自己心目中理想的工作方法。

思考在部門內應用后的理想狀態是什么狀態？應該履行哪些任務？

確定問題的核心并將其列為“目標項目”。

決定目標的達成基準。

思考達成目標的具體行動。

確定出欲達成目標的必要條件。

整理出目標以外的例行管理項目。

五、導入OKR后，如何對員工進行考核？

1.為不宜將OKR的目標完成情況直接作為考核結果？

OKR管理的是公司最重要的工作，如果不應用OKR考核會帶來什么問題？

2.為什么不宜應用360考核？

3.同行評議法

4.考核結果的應用

案例：華為某人力資源部門引入OKR后，考核的難點分析

六、OKR為什么在很多企業落地效果不理想？

1.OKR設定時容易犯的8個錯誤

2.OKR執行時容易犯的4個錯誤

3.OKR應用時容易犯的兩個錯誤

4.OKR本身的5個短板及其應對

七、綜合答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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