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課程大綱：

一、基于任職資格標準的培訓發展體系

1. 培訓體系存在的主要問題

2. 基于任職資格標準的培訓體系建立過程的整體結構

3. 建立手術刀式的培訓課程體系

4. 建立基于工作的學習體系

5. 建立基于行為過程的測評體系

6. 案例：華為大學建立過程

二、任職資格標準

1、職位分析與梳理方法

2、國際通用的工作角色分析工具

3、不同職位族能力層級分析

4、案例分析：研發工程師5個主要角色

5、任職資格標準的組成：素質能力與專業能力

6、任職資格標準的特征：行為過程

7、專業能力標準的開發

8、素質能力標準的開發

9、案例：華為營銷人員、研發人員任職資格標準介紹

三、課程體系設計

1、建立分類分層的課程體系架構

2、課程體系的開發工具——課程單元矩陣

3、制定課程體系開發規劃

4、管理類（如領導力發展等）課程開發

5、專業技術類（如何技術、銷售等）課程開發

6、企業文化類（如客戶導向、誠信等）課程開發

7、通用基礎類（如時間管理、科學工作方法等）課程開發

8、課程開發的流程

9、課程開發的組織

10、課程開發的輸出結果

11、學習資源庫的管理

12、案例：西門子新員工培訓課程體系

四、培訓效果評估

1. 培訓評估的常見陷阱

2. 培訓的四級評估

3、行為過程是培訓效果評估的重點

4、行為過程評估的方法：項目舉證法、問卷調查法

5、調查問卷設計技巧

6、有效組織問卷調查工作

7、案例：華為基層管理者行為過程調查問卷

五、關鍵人才加速成長機制

1. 關鍵人才的加速成長機制——資源池

2. 關鍵人才需求規劃

3. 篩選重點培養對象

4. 三人小組機制

5. 以工作為基礎的學習模式:PARR

6. 出池與入池管理

7. 案例：華為干部后備隊管理

豆老師

中國任職資格管理的權威

英國職業資格高級督導官

華為公司原任職資格部部長（全面負責華為任職資格管理項目）

專著： 《職業化進程設計》 《統治：技術商人與華為的核心競爭力》

經驗：作為管理專家，豆世紅先生曾在華為技術、聯想集團等國內著名高科技企業任職，擔任過項目經理、產品總監、總裁助理、任職資格管理部部長、總經理等職務。具有十多年的大型企業產品管理、人力資源管理經驗。在華為公司工作6年期間，長期與IBM、HAY、TOWER、英國文化部等國內外著名咨詢機構合作。曾在國內一家知名管理咨詢公司擔任副總經理、資深顧問。

專長：豆世紅先生不但為企業提供各種問題的解決方案和咨詢報告，同時也作為一個優秀的培訓老師，將其理論、方法、實踐深入淺出地為客戶提供培訓。

與其他培訓老師的區別是：豆世紅先生并不局限在對企業管理實踐的各種表象進行闡述，更重要的是體現在對系統設計工具的使用、思考問題的邏輯性、框架性、哲理性上，為學員提供思考和解決問題的幫助。在組織體系設計、人力資源管理、任職資格管理、研發管理、市場管理方面有獨到的見解。

咨詢項目實踐：

豆世紅先生在華為擔任任職資格部部長期間：組織實施了華為任職資格體系、薪酬激勵體系、績效管理體系、素質模型等管理項目。

在擔任資深顧問期間：成功主持了十多家企業涉及戰略規劃、組織設計、績效管理、薪酬激勵系統、任職資格體系、業務流程優化、市場體系規劃、研發管理/IPD等方面的管理咨詢項目。

曾為深圳電信、美的電器、大唐電信、華森建筑設計、遼寧聯通、廣東電信、鴻波信息、興森快捷、金宏威實業、科達信息、愛邦電器、中達電通、浙大中控、海洋王照明、海康威視等數十家中外企業提供過顧問或培訓服務。

授課風格：系統性、針對性與實操性兼備，結合咨詢大量案例，內容豐富、充實，不同于一般講師蜻蜓點水般的講授，學員普遍感到課程的實用性很強。

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