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課程大綱

一、什么是OKR目標與關鍵成果法

OKR目標與關鍵成果法指一套有系統、有計劃，并加以執行的目標管理方法。是每個成員為確保達成企業目標，所做的關鍵結果分析與行動實施。OKR考核“我要做的事”，不與薪酬和晉升直接掛鉤（另輔以KPI方案）。

二、OKR目標與關鍵成果法的意義

1、改變了監督下屬工作的傳統方式，使管理人員與員工共同協商具體的工作目標和每個具體行動，放手讓員工努力去達成結果。重點在于尊重員工及小組設定目標和具體行動的自發性，充分發揮員工的能力。這樣每位參與者的主動性、自主性、創造力、積極性能更多的激發和得到尊重。

2、各職能組織為實現各自設定的結果和行動，彼此密切協同，將全部績效型目標系統地連在一起，能發揮團體的最大力量。每個人自己的目標也同企業總目標息息相關，更體現個人的貢獻度和價值。

3、OKR vs KPI

OKR考核“我要做的事”，是時刻提醒每一個人，為了達成目標有那些關鍵的事情需要自己做，自己當前的任務是什么，然后聚焦在這些事上；而KPI考核“要我做的事”。但兩者都強調有目標,同時也需要有執行力，都是以績效改善及組織目標實現為根本。

三、引入的方法和步驟

OKR目標與關鍵成果法是以目標為起始點，在管理者制定出全企業層面的總目標后，中層及基層主管、員工據以設定各自的部門目標及個別目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經驗方法等更多的納入運營過程中發揮價值。

引進方法有兩種路徑

1、“縱向引進”入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。

2、橫向引進法：這是從經營管理層、監督層、作業層等企業各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。

四、確定OKR目標與關鍵成果法管理的形態

采用以提高業績和效率為中心的目標管理，其實施步驟是：

①最高管理者根據企業的經營理念、長期經營計劃及過去業績等資料，將年度內企業所必須達成的事項，制定為企業總目標，對內公布通知。

②各部門經理根據企業總目標，分別議定各部門目標和每個具體行動，并公布出來，稱為部門目標。

③各小組主管，則應根據企業總目標與部門目標，為自己掌管的業務制定目標和具體行動，向下屬公布。

④各部門經理、業務主管須制定各自應達成的目標，并幫助每個成員都制定其個人目標和具體行動。員工同自己的上司商議，雙方協調后決定目標和具體行動。

五、目標管理的推動

1、公示關鍵成果和相應的行動

管理部門：發布企業結果目標，繪制并發布《目標體系模式圖》，發布《關鍵成果和行動實施表》

人力資源部：發布《崗位職責說明書》、《部門關鍵成果和KR卡》、《個人關鍵成果和KR卡》、《月（季）績效回顧表》

部門負責人+員工：采取由下而上的方式，采用歸納法來匯集個人、部門的關鍵成果和相應的KR

2、回顧和分析提升

管理部門：以月或季為節點，對全企業和部門的目標管理執行成果做考評工作及平時的追蹤檢核工作。

各級主管：以月或季為節點，負責和當事人一起做各部門、各級人員的成果考評工作及平時的追蹤檢核工作。

六、關鍵成果和具體行動的設定原則

1、以產出為導向

產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。請個人先查上層目標，考慮企業總目標、職務或崗位職責說明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內找到對公司完成目標有利的部分，和上級管理者討論做行動方案的權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發展方向。

2、簡單加直接

每個被考核者的目標結果不宜多，對每個目標不超過3個具體行動（多了你能做好？）。

每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應目標的。不是“間接完成”，更不是“協助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。

例如目標：3個月內新增600個新客戶

分解出的關鍵結果有: 投入宣傳費100元，帶來20個新訪客，轉化3個客戶，拜訪到150家推介手拉手優惠活動，帶來15個新客戶等。

擬定具體的行動：

3、有進度和自檢

要標明在“何期間內”應達成“何種成果”。必須是和時間相聯系的: 例如不能說“一定要達到成功”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”。以利追蹤與考核。

結果可分有正常值、最優值、最低限度值。如果采用評分方法，可將分值范圍定在0到1分之間。而最理想的得分是不低于0.7。達到1分，說明目標定得太低或完成的很優秀，這些情況出現后，需考慮調整。如果低于0.4分則說明可能存在問題。

自檢的流程為：原因分析-----對策檢討-----擬案-----實施

七、共同設定目標的關鍵

因為上下級還有不同部門之間，信息是不對稱的，溝通時應注意掌握好以下幾個要點：

1.充分了解雙方的期望

充分了解企業的背景、期望。理解企業和部門的目標是出于對企業整體的發展和每位員工負責而設定。充分理解個人、部門在實現企業目標中所處的位置、所起的作用。

2.分析實現目標所需的資源和條件

制定目標并不是在討論這個目標太高還是太低的問題，而是分析實現目標所需要的資源和條件，找到現有可用的資源和條件，明確所缺乏的資源，找到問題及自己的優勢。

3.尋求解決途徑和方法

分析完成工作目標所需的資源和條件，以及現有資源的條件，找到差距，并想出辦法以彌補差距。

4.尋求共同點

應當正視沖突的存在。存在沖突并非是一件壞事，沒有沖突就不能給企業帶來最大效益。只有將沖突保持在一定程度上，才會使企業效率最大化。這就要求同上司進行有效的溝通、磋商，盡力使沖突過程轉化為雙贏的結果。

5.以肯定的態度去討論目標

應該以肯定的態度將任務作為自己部門的目標，并根據這個目標進行細分并分析行動計劃，成為可以執行、易于預測和控制的目標。例如：

詳細列出目標的人力、物資、資金等資源，

提出盡可能多的行動方案，并估計出每一方案所需的人力、物力資源，資源是否可以滿足方案的實行，

盡可能多地找出限制各個方案實行的因素，分析各限制因素對目標實現的影響程度，以及相關的解決辦法，以便同進行商討。

估算出各個方案的可行性，對整個企業的貢獻多大。

6.尋求自身的改進之道

要從自身的角度找問題、進行分析，找到哪些是由于自己的管理方法不得當，需要改進的問題，哪些是可以找到解決答案的問題，哪些是需要同其他相關部門進行溝通、協力解決的問題。

八、關鍵成果和行動的自我設定方法

在目標管理體制下，個人一定先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄主管或別人的目標。具體過程如下：

(1)整理出自己職責內的全面工作。

(2)描繪出自己心目中理想的工作方法。

(3)思考在部門內應用后的理想狀態是什么狀態？應該履行哪些任務？

(4)確定問題的核心并將其列為“目標項目”。

(5)決定目標的達成基準。

(6)思考達成目標的具體行動。

(7)確定出欲達成目標的必要條件。

(8)整理出目標以外的例行管理項目。

（判斷關鍵結果和行動合理性，可從以下方面考慮：

符合企業整體目標和經營策略 不脫離實際 要與上級目標有關 具體化、數量化

適當的目標項目與目標水準 符合目標體系 系統化細化目標 與各部門目標相配合

平衡長期目標與短期目標 體現員工意愿）

九、檢查追蹤結果的內容和方法

檢查追蹤的目的不是監視下屬工作，也不是嚴厲的控制，而是幫助下屬修正偏差，引導其進入工作的正軌。不是要挑員工的毛病懲罰員工，而是研究原因并尋找對策。注意力要放在下屬各個階段的工作成果和工作進度上，視野也不應僅僅局限于他們短期的工作成果，還應看到他們付出的努力，看到他們長期的、將會取得的成績。檢查追蹤的時間和精力重點不在“評”，而應該在改進、解決，重點在培養出團隊成員自我目標追蹤及自我管理的態度，增加責任感，能發揮出主動性去完成工作目標。

內容有：進度、實施質量、實施的均衡情況、協作情況、對策的落實情況、協商確定改進方法。

實績是否達到要求的水準？偏差率多大？

已采取的行動有效性

對出現的問題點所采取的對策有效性

發生什么障礙？

無法克服的障礙因素是什么？

無法控制的客觀因素有哪些？

實績是否受到其他偶然因素的影響？

用何種方法解決這些障礙？

在目標檢查追蹤過程中，管理者的態度或行為，會降低或增加追蹤工作的效率，如果一直堅持事先預定的計劃，下屬就會養成自行培養出完成工作目標所需要的工作習慣，提高他們的工作素質和工作能力，發揮個人的才智。如果計劃內的某些標準及目標，職業經理人自身都不熱衷進行追蹤，那么下屬就不會去重視這件工作，養成偷懶、工作不規范的習慣，計劃、目標則成為一紙空文，造成下屬各行其是的混亂后果，這對團隊帶來的負面效果會大大超出想象。

方法主要有：

全面檢查和抽樣檢查：上級負責人做歸口檢查。

自檢和互檢：員工了解目標的存在，才能產生工作的意愿和興趣。目標追蹤制是激發員工工作士氣及創造輕松愉快的工作風氣的主要手段。

定期檢查與不定期檢查：

對于不能量化的目標或目標期較長的目標，檢查期可以長一些，每季度或半年檢查一次都可以。

可量化的指標，通常可每月檢查一次，有的甚至按月份下達目標，月初明確目標，月末檢查完成情況，逐月檢查。

單項檢查和綜合檢查：

單項檢查是只檢查目標實施的某一方面的情況，如只檢查目標執行的進度，或者只檢查目標執行中的協作情況等。

綜合檢查則是檢查目標執行的全面情況，以發現和掌握各個方面的問題和情況。

提示1：拿出組織架構圖----發布企業目標---列出KPI指標400個左右---各部門、員工選出關鍵成果（KPI）---填入OKR表（表自己做，才厲害）---按時分析檢討----修正行動---繼續實施。

提示2：OKR法和KPI法，可結合實施。目標、關鍵結果、進度、行動四個結合。

提示3：避免陷入耗時的資料整理中，避免陷入數據的搬運。簡單和高效率是管理的追求。不能做出高績效的管理，不是好廚子。

OKR目標與關鍵成果促進

自檢者部門崗位

訪談者進行時間地點

自檢

記錄已采取的行動有效性 對出現的問題點所采取的對策有效性 發生什么障礙？

無法克服的障礙因素是什么？ 無法控制的客觀因素有哪些？ 實績是否受到其他偶然因素的影響？

用何種方法解決這些障礙？

雙方交流建議 意見面談內容面談結果

突出之處

欠缺之處

下步的

行動措施

希望的支持

雙方確認被訪談者（簽字/日期） 訪談者（簽字/日期）

本表需在填寫后，同《關鍵成果及具體行動表》釘在一起，方便下次回顧有據。

李老師

?原陽光德眾集團 企管中心人力總監

?原盟盛投資集團 人資中心總監

?原中國信科-虹信通信 培訓經理

?企業管理咨詢師（國家認證）

?湖北省中小企業公共服務特聘服務專家

?武漢政府公益培訓主辦單位中小企業服務中心特聘講師

?荊楚理工學院特聘講師

? 人力資源高級管理師

【個人簡介】

李老師擁有政府、央企、私企、創業四重職業經歷，二十余年專注于人力資源管理領域。

十年前從企業人資高管轉型管理咨詢顧問，運用定制化咨詢和咨詢式培訓為中、小、微企業打造人才競爭力。

在從業過程中，李老師一直秉承“結合企業實際，提供實用落地的咨詢方案；提供咨詢服務與為客戶培育人資專業人員相結合，保證咨詢方案持續改善“的工作原則。重視培養客戶的人資技能與咨詢思維，通過“工作坊“、”項目制“等多種方式保障咨詢成果有效轉移。

»連續多年，為長飛光纖潛江公司、南方電網（子公司）廣州智業節能有限公司、MTel（澳門）電信有限公司、蘇州中新集團、新疆吉瑞祥集團等企業提供人力資源全案咨詢，通過人力資源實踐活動，有效賦能，內外部客戶滿意度均有8%-20%增長；

»為武漢民政系統（各區殯儀館）開展績效管理體系設計，量化個人貢獻度，崗位業績達成率上漲22%。

»為太平人壽湖北分公司設計的基層員工招聘體系，招聘合格率增長30%，同年獲得集團人力資源領域創新獎。

在培訓中，李老師將咨詢師的理性、深度與培訓師氣場、張力有效結合。重視課前調研，結合企業實際問題編寫案例應用于培訓中。隨堂練習、邊學邊練、直接輸出成果。課后采用學習促動、編寫案例集等方式協助受訓學員轉化成果應用到工作中。

【主講課程】

人力資源系列課程

《基于企業發展階段的績效管理實務》

《企業關鍵人才選、用、育、留》

《非人力資源的人力資源管理》

《崗位經驗內化與內訓師培養》

管理與職業化系列課程

--《基層管理者綜合素質提升訓練》

--《結構性思維與高效表達》

--《企業文化的搭建與落地》

--《職業化團隊塑造訓練營》

【學員評價】

南方電網（子公司）廣州智業節能科技有限公司：

公司自2013年成立以來，發展非常迅速。2016年開始連續多年聘請李老師為企業管理咨詢顧問，為公司發展出謀劃策。李老師在咨詢中，非常重視項目宣講，及時分享項目進度，使公司員工對咨詢項目的意義和價值了然于心。另外還進行多次管理技能及人力資源技能的培訓，提升管理層項目執行能力。最后咨詢解決方案在公司推行的很順利，達到預計的目標和效果。

荊州市規模工業企業培訓：

這次培訓組織荊州市近千家企業參加，李老師講授《非人力資源的人力資源管理》課程，受到現場近千名學員的高度評價。學員紛紛反饋，老師講的內容有高度，有工具，有方法，有措施!非常實戰。

澳門MTel電信有限公司

李老師很專業，很敬業。每次來澳門都為公司解決很多實際問題，同時又能依據公司的發展進行長期的規劃。咨詢合作非常順利，為企業帶來很大的價值。

黃石東貝機電集團有限責任公司：

《基于KPI的績效管理體系構建》課程，內容系統，工具實用。李老師在課前進行大量的訪談和調研，課程所引用的案例都非常接近我們企業的實際情況，課堂的練習對實際工作有非常大的借鑒作用。希望有更多的機會與李老師合作

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