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課程背景

華為財務經營一方面需要培養為作戰單元遠景規劃的經營管理能力，另一方面需要構筑為當下生存而贏得訂單或開發出客戶滿意的產品所需的財經綜合解決方案能力，從宏微觀兩個層面助力經營目標達成和商業成功。

培養財務經營能力需要參與并理解公司長期戰略，定期以價值驅動因素進行戰略審視，以作戰單元為基礎，提升中長期經營規劃能力，加強區域、產品線和各部門的戰略協同性，保障戰略對標以及戰略行動一致性，實現財務經營銜接落地戰略規劃。構筑財務經營能力需要財務深入參與業務活動全過程，以預算管理為手段，通過DSTE流程串聯起業務機會點、利潤中心選擇、經營績效方案和經營 “一報一會”，實現戰略到經營及績效的PDCA閉環管理，促進經營目標達成和經營持續有效增長。

培訓對象

業務財務、財務BP、已經掌握基本工具和方法，希望培養或提升獨立負責已有領域或新領域業務的財務經營能力

課程收獲

一份責任中心組織設計方案

一份全面預算管理方案

一份利潤中心績效考核方案

一份經營分析改善方案

一份公司經營指引方案

解決 日常經營管理實務問題

解決 經營方向和資源配置問題

解決 責、權、利統一問題

解決 業務和財務拉通問題

解決 經營協同問題

課程大綱

01.華為財務經營基石 — 利潤中心

一、財經與經營的關系

1. 華為持續增長背后的經營管理變革

2. 華為經營管理體系框架

二、利潤中心建設背景

1. 利潤中心建設是企業發展壯大和分權管理的必然結果

2. 華為責任經營機制的獨特

3. 華為利潤中心設置的基本原則及與事業部制、阿米巴模式區別

【研討和演練1】哪些部門可以成為利潤中心？

4. 利潤中心動態管理：組織升維和降維

5. 華為利潤中心的變革歷程和演進邏輯

三、利潤中心授權與考核、激勵

1. 價值創造三要素：權、責、利統一

2. 集團和下屬利潤中心間的事權、財權、人權分配

【實踐】華為CBG組織設計和決策權分配

3. 利潤中心機制下集團總部職能平臺的定位：監督+服務

【實踐】從華為組織架構演變看責任中心組織設計

4. 利潤中心經營責任：利潤中心績效考核方案

【實踐】績效方案如何考慮業務差異化

5. 利潤中心內部績效方案協同

6. 利潤中心利益分配機制：工資性薪酬包和獎金包設計及

分配方案

【實踐】華為軍團糧食包（薪酬包+獎金包）設計

【研討和演練2】設計您公司利潤中心年度績效考核方案

02.華為財務經營立足點 — 經營指引與經營規則

一、經營指引：“自上而下”的公司管理層經營改進訴求

1. 經營承接戰略規劃，解碼經營思想

2. 企業經營體系：上承戰略、下啟績效

3. 經營解碼設計

4. 華為經營思想：長期有效增長，長期、中期、短期經營目標協調統一

5. 經營指引出發點：集團業務分類

6. 客戶視角看集團經營指引：6大方面，圍繞客戶設定方向

7. 經營指引轉化為各級組織經營約束條件

【研討和演練3】設計公司經營指引

二、經營規則對業務行為的牽引

1. 管理要求如體現在核算數據中，并牽引業務日常行為

2. 支撐責任中心的管理核算體系：會計報告、經營報告、考核報告

3. 管理核算方案介紹

1）收入拆分到客戶和產品等各業務維度

2）直接成本費用結算

3）間接成本費用分攤

4）集團專項（研究創新、管理變革）分攤原則

4. 核算權是最大的指揮權：建立數據治理機制，客觀規則評價

【研討和演練4】急用先行，企業近期需明確的經營規則！

03、華為財務經營重要抓手 — 計劃與預算

一、經營管理的抓手：計劃、預算、預測（PB&F）

1. 預算是業務計劃的貨幣化表達，預算生成過程也是業務規劃的過程：年度商業計劃流程：人\財\事集成

2. 預算的自我約束：增值模型：增長增效增肥，三個跑贏

1）集團視角：自上而下指引，看行業/看對手/看自己，相對市場占有率挑戰自我，頂層建模；一線視角：“自下而上”的機會點驗證，以客戶為源頭、以項目為基礎

2）前后臺協同：利潤中心與集團總部職能平臺“擰麻花”的經營機制

? 產出目標確定：機會點到訂貨，產品線與區域線互鎖：做大做實規模;

? 資源投入預算：資源買賣機制，需求方與提供方互擰：提升資源效率

【實踐】互鎖互擰機制

二、商業計劃“目標/機會/策略/業務計劃/資源計劃/預算/組

織績效”的一致性

【研討和演練5】財經在商業計劃形成的過程中如何發揮

好串珠線的作用？

三、建立基于價值鏈的基線，合理管控預算過程中的各類內耗

四、經營管理組織：經營管理部及各層ST

04、華為財務經營重要抓手 — 經營“一報一會”

一、滾動預測 — 讓經營目標可管理、可預測

1. 滾動預測結合三類數據：財務數據、業務信息、未來洞察

2. 滾動預測將管理注意力引向未來，支撐日常決策，牽引年度目標達成

【實踐】華為預測實踐：預測的責任及考核，預測目標與目標的關系

3. 滾動預測怎么做？ -- “自下而上”3GAP & 3LIST管理

二、費用彈性預算 — 應對不確定性，動態穩健配置資源

1. 基于季度滾動預測目標獲取資源

2. 各類費用的彈性預算應用

三、“一報一會” — 讓月度經營分析成為管控利器，實現集團經營協同

1. 經營分析會是作戰指揮和糾偏會議，是戰略落地的重要抓手，核心在于調動業務線經營積極性。

2、 一報一會：一份高質量的報告、一個高質量的會議

3、 如何寫一份高質量的報告

4、 如何開一個高質量的會議

5. “一報一會”的流程閉環機制

1）賽馬機制實時晾曬各責任中心經營風險

2）經營任務令閉環機制：針對經營風險的業務、財務、HR管控機制

【研討和演練6】如何開一個高效的經營分析會

6、【研討輸出】對照標桿實踐，總結輸出本企業一報一會上待改進點，并輸出改善計劃

專家老師

石老師

原華為海外客戶及項目CFO

原華為核心網產品線CFO

10年華為財經及經營管理經驗

深度卷入LTC（銷售）、IPD（研發）和IFS（財經）業務流程變革，主導全球報價流程變革試點。曾參與接近數百個項目的投標和合同商務談判，樹立了以業務為導向的財務BP工作方向。在中長期財務戰略規劃、全面預算管理、產品投資管理、合同四算、國際稅務籌劃、外匯管理等方面經驗豐富。

鮑老師

原華為區域/產品線財經

原華為IFS財經變革項目負責人

18年華為財經及經營管理經驗

全程參與華為公司IFS項目群（2007-2016），主導全面預算管理項目、資金規劃項目和產品投資組合項目方案設計及落地實施。深諳從公司及責任中心層面、項目層面及交易層面的業財融合實踐及財經轉型實踐。

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