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【課程背景】

全球疫情爆發前，地產行業利潤空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營銷、輕成本”情況。甚至由于運營管理能力不足，項目拖期、財務和管理費用不斷上升，導致企業利潤不斷缺失。 “利潤==銷售收入-成本費用”。三年疫情，行業利潤率急劇下滑，很多地產項目停工、滯銷、虧損。“控投資、降成本、增效益、去庫存、保交付”成為行業常態化主題，要想獲得合理的利潤，除了提供適銷對路的產品外，最迫切的就是有效降低開發成本，但在品質致勝的時代，降低成本又絕對不能降低品質。房地產開發是復雜的系統工程，項目投資大，建設周期長，設計和工程建造專業性強，開發成本控制和項目管理都存在相當的難度，新周期微、利時代，如何做好“降本增效與開源節流”管理？

在前期設計階段即設計完成期的花費可能只占整個付款的5-10%，但設計的結果卻決定了后期成本的70-80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。而從招標完成一半至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過20%。工程施工期間成本控制是公司經營最關心的，成本管理體系主要是通過項目定位、成本測算、限額設計、招標控制、合約管理、設計變更、現場簽證等一系列環節進行控制。

成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化，做到目標分解到位、責任落實到位、考核監控到位，掌握精細化、專業化管理思維，從細節入手，以實現企業利潤最大化。一些企業由于運營管理能力不足，導致項目拖期、財務和管理費用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發成本控制的難點和頑癥之一。

"三全"成本管理，說起來容易，實施起來卻很難，全面預算與實際控制執行總是兩張皮，懂財務的不懂成本、懂成本的不懂工程與設計、懂管理的又不懂技術，打通專業間的壁壘，我們要懂而不是會。“決策掙打錢，技術掙小錢，選擇大于努力”，成本優化，再優化，還在死扣成本？行業挑戰與日俱增，傳統的舊經驗不夠用了，要“穿新鞋、走新路…”，成本大價值是策劃出來的而不是控制出來的。微利時代，以策劃價值為導向的項目收益最大化才是我們成本人必須要思考的核心。

當前房企必須把成本能力當成企業北極星指標，植入競爭力基因，以不降低產品力為前提，追求同樣的成本付出，品質最優；同樣的品質，成本比同行略低。

【課程收益】

如何確保項目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？帶著你的問題來吧，現場提問，現場答疑。本次課程通過理論引導、實戰經驗總結和案例分析，深度揭密標桿企業成本控制優秀做法和背后的邏輯，分階段、分模塊詳解控制方法。將成本管控與項目生命周期緊密結合，提供“事前預防、事中控管理、事后評估”的系統控制工具。向學員全面剖析中海、萬科、濱江成本管理背后的力量和運作模式。

【課程對象】

房地產企業董事長、總經理、總工程師、分管成本副總、項目總、工程、設計、成本總監、成本部經理、工程部經理、造價工程師，委托代建相關人員等。

【課程大綱】

前言：簡析新周期行業發展趨勢-成本管理的挑戰與破局之道

房地產市場復蘇艱難：銷售端依然低迷，土地端總體趨弱、開工端信心不足、政策端…

這是最壞的時代，也是最好的時代。

新周期、微利時代完成的是行業大洗牌，經過洗禮，最終活下來的都是堅持品質導向、堅守長期主義的利潤型房企。

案例1：杭州濱江集團的逆勢增長與利潤實現背后邏輯-學不來or學不會？

濱江集團堅持長期主義：極致深耕、穿越周期、逆勢增長、人均1億+、三費率7%；

解讀：產品力之教科書級別--地產界的品質天花板是如何煉成的？品質與成本or取舍有度？

案例2：紫薇花園-寶華集團堅持多年“不做產品做作品，不跟潮流引潮流”的信念，不斷塑造上海品質人居的標桿。寶華唯一的對手就是自己，他一直考慮的是如何超越過往。

案例3：“小而美”企業煉成記--小縣城起步的“草根”，憑什么16年后成為行業“蟲草”？

幾家爭相被全國房企觀摩學習的三四線城市現象級房企-金沙集團、冶都集團、新東升地產。

成本力：“危機相伴、取舍有度”標桿企業成本精細化管理核心關鍵之“道、法、術、器”。

第一部分：建立項目收益最大化成本策劃價值管理體系

開篇思考：降本增利--學習標桿成本管理具體學什么？

l標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些？

l標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的？

l標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略？

l標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本？

l如何在項目立項階段規劃項目的投入產出比，以較低的成本建造適銷對路的產品；

l標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。

l標桿地產動態成本管理辦法及相關模板 ；

l如何調動非成本管控人員控制工程成本的積極性；

l施工階段成本管理，設計變更和經濟簽證管理辦法；

l集團總部與項目一線成本管控工作各自的側重點 。

思考：新周期、微利時代如何要學會中海、萬科、濱江地產成本管理精髓？

摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關問題？

2、分析當前行業成本管理常見癥狀表現

第一節、房地產成本管理發展過程及階段

認知一、學習標桿企業宏觀成本管控觀念的建立

回顧1、房地產成本形成的三個過程

1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；

2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；

3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。

大多數企業是在關注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。

回顧2、 房地產成本管理的三大階段

一、成本核算階段---關注造價，強調算得快、算得準

二、成本控制階段---關注目標，強調目標成本控得住

三、成本策劃階段-關注收益，強調成本結構的不均衡分布

對標：標桿地產成本策劃前置性是如何做到的？

分享1：中海地產成本前置管理6+6步法

分享2：中海地產成本前置零浪費執行表

分享3：萬科集團項目設計成本對標控制表

案例1：某項目不同開發強度，成本策劃實現價值不同

案例2：同等開發強度下，不同產品的組合價值不同

案例3：同等開發強度下同樣產品，通過提升產品舒適度提升成本價值

案例4：“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確？

結論：1、成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段

2、需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系

3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識？

注意：成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”。

第二節、房地產成本發展趨勢與創新

認知二、學習標桿企業微觀成本管控意識的細分

1、進入“三全”成本管理階段

當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。

2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代

“先策后控”強調設計階段的成本策劃以及設計階段 之后的成本控制，重點解決目標成本制定的合理性問題。

思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略？

房地產進入新周期，行業利潤逐漸攤薄的趨勢下，成本策劃的前置性管理所體現的價值尤為重要。成本策劃包括：項目策劃與產品策劃。

其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規劃

總圖規劃在項目運營管理中非常重要，基本決定項目整體產品、業態和景觀的分布與格局。從項目收益角度，總圖規劃階段直接決定了項目總貨值的80%，同時決定了項目總成本的50%，甚至決定了后期物業管理成本。

結論：總圖規劃~“選擇大于努力”+ “決策掙大錢、技術掙小錢”！

觀點：甲方是“腦”，設計院是“手”--我們不是大師，我們是管理大師的人

總圖定位是決策者最重要的沙盤推演，是一種決策方法論，是多部門多視角的觀點碰撞，總圖定位和設計院出總圖是根本不同的工作。

分享：標桿企業設計、工程、成本一體化成本控制關鍵點

其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放

按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調整性不大的科目。

探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配？

基于總圖規劃下的產品策劃，強調對產品成本的二次不均衡分布。實現用更少的成本，獲得更好的產品體驗。

注意：建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實現成本價值最大化，嚴控結構性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現成本的差異化投放。

其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控

其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入

其3.功能性成本---強調合理投放

對標：標桿地產設計階段成本控制的成功做法

分享1：中海地產結構成本控制10個關鍵點

分享2：萬科結構設計階段成本9大控制方法

案例：某項目地下車庫規劃方案優化前后數據對比

分享：設計階段成本管理應注意的要點

對標：抓前端---優化工程技術統一標準

分享1：萬科集團全套工程技術統一標準

分享2：萬科設計階段成本控制要點與強條

案例：最容易被忽視的土方工程成本控制

敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應用“不均衡使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經常看得見、感受得到，從而最大化的實現產品的溢價。

案例：歸家動線：所見即所得--展示區“三點一線”及“五個一”客戶敏感成本價值分析

第三節、房地產成本管理現狀分析

認知三、學習中海成本有效管控流程和執行四大關鍵點之“策+控+評+管”

現狀一、日常成本管理常見的幾個問題

1）缺乏全面規范的目標成本管理體系：

2）成本控制忽視管理重點：

3）成本控制忽視前期階段：

4）成本控制手段不當：

現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區

誤區1：企業內部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）

誤區2：成本管理對象和內容認識不清（管什么？）

誤區3：成本控制模式沒有確立（怎么管？）

現狀三、到底誰是成本控制的核心部門？

小結：成本管理是一項系統工作，牽一發而動全身。成本控制執行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應有強烈的成本意識。從建筑設計到各種土建設備技術參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業談判到現場工程實施和控制，只有整體過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。

討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？

分享：標桿企業集團總部與城市公司成本管控職責與分工

對標：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？

跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺！

案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘

標桿地產經典項目賞析：萬科、濱江、綠城、仁恒

小結 ：1)成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段

2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系

分享：標桿企業成本管理“1+3” 新思路，怎么做、做什么、找誰做？

分組討論與交流：（老師做討論總結）

1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？

2、請談談你對“成本策劃”及“三全管理”的認識？

3、請結合小組企業實際情況談談成本管理的好建議、措施與大家分享。

第二部分 學習標桿企業全價值鏈成本管理“5+2+1”實施方法

認知：成本管控是一項系統工作、長期、艱巨和復雜的任務，企業決策者和執行者都要認清現狀、強化意識、統一思想，對企業要求的成本管控措施執行到位，合理有效實施合約管理，敬畏成本管理目標，盡一切可能保障項目盈利、充分挖掘項目價值，避免成本超出預算。

五大助推器：

第1、目標成本管理 第2、責任成本管理第 第3、動態成本管理第4、合約管理 第5、集采管理

兩大燃油庫：第1、供應商資料庫 第2、成本數據庫

一大后勤基地：績效評估、制度保障

許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”,而真正到了執行時，往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。

第1大助推器---目標成本管理

目標成本是企業結合市場，根據項目預期售價和目標利潤進行預先確定，需要經過努力才能實現的成本指標。它是成本測算與目標管理相結合的產物，是項目成本的控制線，是成本執行過程中檢查、預警以及考核的主要依據。

建議：實施規范的目標成本管理5步法

一、目標成本的形成

二、目標成本的編制

1）概念定位階段---重策劃，強調貨值最大化

2）方案設計階段----重指標，限額設計是關鍵

3）擴初設計階段---重體驗，客戶價值要彰顯

“正向測算+反向倒逼”--分享萬科產品標準要點與客戶關注敏感點

三、目標成本的審批與調整

四、目標成本分解---分解是為了落實到人

?1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：

?3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：

對標1：如何保證成本測算與項目產品匹配？

對標2：目標成本審批通過后，究竟能不能調整？

分享1：萬科集團目標成本管理實施細則

分享2：萬科集團目標成本模板編制范本

第2大助推器---責任成本管理

“責任成本” 是明確各專業職能部門的成本管理職責，借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況，目的是保證對目標成本的執行落到實處 。包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。

圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖

對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成？

第3大助推器---動態成本管理

在實現“目標明確” “責任清晰”之后，我們便進入最重要的第3步：目標成本執行過程的跟蹤---動態成本管理。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的控制。

其一、關于動態成本理解

其二、如何有效的管控動態成本？

其三、建立回顧機制，保障動態成本不失真

其四、動態成本管理過程“三控法”

抓住“一個中心，三條主線”

?成本管理部負責建立動態成本臺賬（包括合同臺帳、設計變更臺帳、現場簽證臺帳和待發生成本臺賬）；

?項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬；

案例：一些成本執行中的常見問題分析

對標1：如何挽回動態成本超支的失控局面？

動態成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當初測算指標不準確有關。價超了通常是跟材料配置標準變動有關。

對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差？

秘訣：構建項目投資收益跟蹤管理體系

3種模式：1.毛利潤監控： 2.凈利潤監控： 3.現金流監控

對標3：如何有效管理項目成本保證金？

分享：竣工結算結算相關支持文件

注意：動態成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!

第4大助推器---合約管理

房產項目所有重大經濟活動都是以合同作為載體，引入合約規劃管理工具，指導合同的簽訂及付款，將合約規劃作為項目預算與合同管理的橋梁。

關注：合約規劃的三大運用價值“合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”

1、合作供應商資源的分類與選擇

2、統一分判口徑與標準

3、有序合約過程

4、決算--合約與成本的根本

5、索賠與反索賠

思考一、如何做好合同標準化管理三步法？

思考二、如何有效設堵設計變更、簽證黑洞？

思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少？

分享1：萬科辦理現場簽證的八大原則

分享2、萬科集團總包工程合同范本

第5大助推器---集采管理

關鍵一、強化集采范圍、落地標準與合同執行

關鍵二、重視單項招標前的協調與交底

關鍵三、做好供應商入圍的規范管理及采購異常監控

關鍵四、完善集采評估體系

第1大燃料庫---供應商資源庫

房地產是典型的資源整合型企業，項目開發的絕大部分工作都是通過委托供應商來完成的，專業的供應商不但能夠保證項目產品質量，還會直接或間接的影響整個項目成本、運營效率及品牌形象。良好的供應商資源已經成為開發商的競爭性資源，用好、管好供應商已經成為房企的核心能力之一。

第2大燃料庫---成本數據庫

項目立項、拿地就要做預測，一般企業卻總是測不準，項目做了很多，但在新項目實施中發現成本管控依舊很困難，沒有標準的成本數據體系參考，無章可循。如何辦？

建議：成長型房企構建成本數據庫-先易后難--七大專項數據

1大后勤保障基地---績效評估、制度保障

---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現的有效保障和支撐。

秘籍分享：詳解中海地產成本管控大法之《合約成本管理執行法則十四條》

課程回顧：

1、前置：成本管理的策劃思想-先策后控

2、全程：成本管控與項目生命周期緊密結合

3、強調：“事前、事中、事后”的控制工具

小結：項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”

項目成本精益管理之道----成本、設計、工程三位一體的跨界協同與換位思考。

經典分享：房地產全周期成本精細化控制關鍵核心課程匯總之思維導圖pdf

學而則思--課后作業：

1、 通過學習標桿企業“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責任成本及動態成本管理的認知、理解和建議？

2、請結合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本精細化管理體系？

李老師

法國CNAM大學碩士，清華大學MBA，國內房地產工程、設計、成本管理實戰授課專家，建業、中海、萬科三大標桿企業實戰經驗，法國FNSI建筑設計協會會員，中國地產大聯盟講師會員，2001年從大型國有建筑設計院進入地產公司，曾經擔任萬科區域設計總監；中海集團工程管理中心高級經理。先后歷任設計總、項目總，城市公司董事長，區域總，積累了豐富的實操管理經驗，對房地產標桿企業的運營管理模式有深入的研究，全面系統掌握萬科、中海工程與成本管理精髓。做項目總經理多年，成功操作多個大型高品質住宅項目開發，四年上市集團公司地產板塊總經理，負責平臺公司的設計、工程、成本、營銷、投拓等全面管理，熟悉地產開發公司各環節、流程，尤其擅長項目工程、設計、成本一體化協同管理，積累了豐富的全流程實操經驗。

內訓服務代表企業：

保利、華潤、招商、金地、越秀、大悅城、新城控股、綠地、融通、金隅、金茂、中鐵、中建、新世界、中能建、五礦地產、平安不動產、和記黃埔、武漢中央商務區、北科建集團、重慶江北嘴、富力、廈門國貿、綠都集團、浩創集團、洛陽城投、河北安天集團、新疆特變集團、和諧集團、廣東怡福集團、亳州建投、廣東怡福集團、北京K2地產、河南國投集團、京雁地產、天山集團、廈門國貿集團、蘇州工業園區、山東鋼鐵地產、中洲控股、頤安集團、永泰集團、九洲集團…

授課服務地產百強企業代表：

保利、華潤、萬科、中海、綠地、招商、碧桂園、金地、越秀、大悅城、富力、華潤、陽光城、恒大、凱德、花樣年、融信、海亮、和記黃埔、大華、特發、中信泰富、鑫苑、中信、五礦、鐵建、中天、中房、仁恒、藍城、金科、泰禾…..

【授課風格】：授課詼諧幽默，倡導快樂學習，將高深的管理之道融入簡單的事例中，理論性與實踐性結合，以實戰、落地為標準。

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