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項目背景

產品的開發(fā)不是某一個思想火花的閃爍，也不是某一個小聰明的結果，而是一個過程，是一個真正實現商品化的全過程。

——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方針》

企業(yè)在“產品管理”上，容易面臨的實際問題：

產品開發(fā)多基于事件而少基于規(guī)劃

研發(fā)以技術為中心，超越主航道邊界進行研究，導致研發(fā)資源浪費嚴重

未有效考慮功能和性能之外的其他需求

技術和市場分離，產品開發(fā)不是圍繞市場成功進行

新產品上市成功沒有保障，導致大量研發(fā)資源浪費

產品開發(fā)的進度、質量、成本不可視，不可控，不可預測

存在個人英雄式開發(fā)情況，成功難以復制，發(fā)展受到制約

缺乏流程化平臺，知識難以共享，經驗和教訓難以傳承

研發(fā)與其他部門未有效形成合力，阻礙了開發(fā)項目的進度和質量

技術開發(fā)和產品開發(fā)未分離，質量和進度不受控

交付質量不穩(wěn)定，頻發(fā)的售后服務沖擊了研發(fā)節(jié)奏、蠶食利潤

1998年，IBM為華為公司研發(fā)管理體系診斷后，提出了七個方面的問題總結：

① 缺乏準確、前瞻的客戶需求關注

② 反復做無用功浪費資源，造成高成本

③ 沒有跨部門的結構化流程

④ 組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗

⑤ 各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂

⑥ 專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴難以復制的英雄

⑦ 項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫

隨著近20年的IPD變革，華為在從產品戰(zhàn)略、產品規(guī)劃、產品研發(fā)、產品上市的流程化管理上取得了巨大進步，并以專利組合優(yōu)勢獲得了領先的戰(zhàn)略控制點。

2016年8月13日任正非先生在《IPD建設藍血十杰暨優(yōu)秀XDT頒獎大會的講話》中回顧IPD變革成果時提到：

“IPD的核心理念，從機會梳理到商業(yè)變現的流程化管理，不要認為市場才是一線，研發(fā)項目也是一線作戰(zhàn)部隊。IPD改革的最大特點，就是為了把權力繼續(xù)分散下去，形成一種合力。”

本質上IPD的變革，不僅僅是提升了產品研發(fā)水平，更是一次“以客戶為中心”的大變革，產品經理不是研發(fā)經理，應該負責從研發(fā)、生產、交付、服務、到生命周期管理。產品經理的能力提升，是帶領企業(yè)突破以上問題的關鍵，本次從公司戰(zhàn)略到產品戰(zhàn)略、產品規(guī)劃、產品實現再到產品上市，華為原班人馬系統(tǒng)講解IPD背后的“核心思想與方法論應用”。

學習收益

? 全面理解從市場需求、產品規(guī)劃到產品研發(fā)到生命周期管理的產品管理全過程；

? 掌握公司戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略及規(guī)劃的思路，把握產品規(guī)劃實施中的要點；

? 系統(tǒng)掌握集成產品開發(fā)（IPD）體系的精髓、架構和方法；

? 掌握實現滿足客戶需求的開發(fā)流程與

? 掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，使研發(fā)流程具有可操作性；

? 學習成功上市的營銷管理體系。

適合對象

董事長、產品線總裁、研發(fā)總經理等

課程大綱

一、產品戰(zhàn)略模塊

第一部分：華為過去29年的跨越式發(fā)展與戰(zhàn)略管理體系變革

1、華為公司跨越式發(fā)展

>1988-1999：野蠻生長，統(tǒng)一思想

>1999-2009：國際市場，理性、主義

>2009-至今：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

2、引入管理變革時華為的業(yè)務和管理狀況

3、華為成功實現跨越式發(fā)展KSF

4、走對路：引入戰(zhàn)略規(guī)劃和需求管理

5、華為公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享

>2008年歐洲區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現路徑

>2012年終端3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實現路徑

第二部分：戰(zhàn)略管理體系構建

1、戰(zhàn)略部門定位：公司戰(zhàn)略部門要成為公司的知識領導者和變革牽動者

2、年度業(yè)務計劃（CBP）狀況

3、制定良好的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要性何在？

4、中長期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的框架

5、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（SP部分）

6、戰(zhàn)略規(guī)劃日程表（BP部分）

7、公司中長期發(fā)展計劃（CSP）總體結構

第三部分：如何發(fā)現和抓住戰(zhàn)略機會點

1、五看幫助發(fā)現戰(zhàn)略機會點

2、客戶所在的價值鏈

3、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察

第四部分：產品戰(zhàn)略規(guī)劃

1、產品線、產品族、產品包、市場、細分市場

2、理解產品戰(zhàn)略

3、產品戰(zhàn)略與需求管理

4、產品戰(zhàn)略與其他管理體系的關系

5、產品戰(zhàn)略之業(yè)務設計

6、客戶和市場戰(zhàn)略

7、價值客戶戰(zhàn)略

8、產品組合和平臺戰(zhàn)略

9、3年的版本路標規(guī)劃

10、細分市場和產品組合戰(zhàn)略

11、可銷售產品清單

12、預研和技術戰(zhàn)略

13、降成本策略

14、質量策略

二、產品實現模塊

第一部分：業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)變革實踐

1、企業(yè)經常遇到的管理瓶頸

2、IPD在國內公司的引入和實踐效果

第二部分：IPD核心理念

1、IPD集成了多個優(yōu)秀實踐，是一套先進的，成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法

2、IPD的四個核心思想：把產品開發(fā)作為投資來管理、由市場驅動產品開發(fā)、快速高效的推出產品、在設計中構筑質量和成本優(yōu)勢

第三部分：IPD業(yè)務框架解析

1、基于市場需求的產品管理IPD總體框架

2、IPD帶來的收益：從偶然的成功到持續(xù)時長成功（產品投入市場時間縮短40％～60％；產品開發(fā)浪費減少50％～80％；產品開發(fā)生產力提高25％～30％）

3、通過建立系統(tǒng)的研發(fā)管理體系，實現以規(guī)則的確定來應對結果的不確定。

第四部分：產品開發(fā)的結構化流程

1、IPD產品開發(fā)流程特點：結構化流程、客戶需求驅動、跨部門團隊運作、基于事實的決策

第五部分：產品開發(fā)的決策

1、產品開發(fā)過程的決策評審點DCP

2、產品開發(fā)流程的技術評審點TR決策

3、評審是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

4、技術評審是產品質量的保證（建立有效的評審機制，避免評審走形式）

第六部分：產品開發(fā)的需求管理

1、需求管理的作用：充分挖掘客戶需求、關注多方面需求

2、需求收集的重要工具： $APPEALS

3、需求分析方法

4、需求管理流程

第七部分：產品開發(fā)的技術實現

1、技術體系業(yè)務框架

2、產品的業(yè)務分層

3、業(yè)務/技術架構與組織、流程的對應關系

第八部分：產品生命周期管理

1、生命周期管理是對產品上市到產品退市的全部生命歷程的管理

2、生命周期管理的目的、內容以及生命周期管理團隊（責任主體）

3、生命周期終止管理

三、產品上市模塊

第一部分：營銷計劃概述

1、產品交付過程中的常見問題

2、MPP是什么

3、MPP流程

4、MPP要解決的問題

第二部分：營銷計劃總體介紹

1、理解市場

>定義 >總體介紹 >理解市場的戰(zhàn)略視角 >理解市場的過程 >市場洞察

>市場洞察之行業(yè)分析 >區(qū)域/產品總體分析>重點客戶分析>主要競爭對手分析

>自身分析 >目標設定和資源配置 >案例：產品的市場策略到底是什么？

>理解市場各部分之間的關系 >理解市場主要活動總結

2、管理業(yè)務盈利計劃

>盈利計劃定義 >總體介紹 >盈利計劃概述 >市場機會趨勢

>假設 >價格點 >收入&銷量預測 >盈利計劃各部分之間的關系

>管理盈利計劃主要活動總結

3、產品上市

>案例：新單板的上市噩夢 >上市的定義 >總體介紹

>上市策略 >產品包發(fā)布 >Beta-ESP-GA：定位/獨特價值

>Beta/ESS/ESP對比 >早期拓展

>行業(yè)準入 >地區(qū)&渠道計劃>客戶遷移>營銷資料發(fā)布內容和時間

>上市之前營銷準備度評估檢查 >上市各部分之間的關系 >主要活動

第三部分：MPP組織及運作

1、MPP相關組織和流程

2、業(yè)界標桿企業(yè)市場代表的定位和職責

3、市場代表擴展組角色和職責

4、市場代表是PDT的CMO

5、市場代表團隊圍繞《營銷計劃》開展工作

6、《營銷計劃》任務分工

第四部分： MPP-Metrics

1、Metrics

2、營銷計劃流程的“3311”

汪老師

汪 瀛

原華為歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)、戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)

職業(yè)經歷：

14年戰(zhàn)略與產品管理領域工作經驗，其中10年華為工作經歷，歷任歐洲商業(yè)咨詢部副總監(jiān)，戰(zhàn)略與Marketing規(guī)劃部無線市場總監(jiān)，Intel的大客戶部經理等職務。4年管理咨詢公司資深專家。在華為工作期間，和多個業(yè)界專業(yè)咨詢公司合作，參與公司中長期發(fā)展規(guī)劃流程的制定，完成超過20個商業(yè)計劃（BP）咨詢項目，包括英國Vodafone、英國O2、法國SFR、瑞典Telenor等客戶，2008-2011年負責歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃和客戶痛點分析，并負責管理歐洲地區(qū)的戰(zhàn)略落地的日常運營。

服務企業(yè)：

海康威視、浪潮信息、邁瑞醫(yī)療、金風科技、思源電氣、順絡電子、共濟科技、瑞江新材料等。

白 鏹

原華為公司產品經理，IPD實戰(zhàn)專家

職業(yè)經歷：

在華為工作16年，具有10年通信軟硬件產品研發(fā)、測試及管理經驗，6年解決方案產品研發(fā)經驗，具有深厚的項目管理、產品研發(fā)管理、團隊管理、測試與質量控制經驗。

擅長領域：

集成產品開發(fā)（IPD）、產品戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃、產品研發(fā)過程流程及研發(fā)組織設計、測試領域及質量控制

王占剛

原華為白俄羅斯COO、鐵三角變革項目負責人

服務企業(yè)：

海康威視、山東浪潮 、國家電網天津分公司、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。

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