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課程介紹：

中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，原材料、勞動(dòng)力價(jià)格不斷上升，競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，利潤(rùn)越來(lái)越薄，如何降本增效，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力? 如何從企業(yè)內(nèi)部挖潛提升績(jī)效?

沒(méi)有人可以對(duì)抗趨勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已蓬勃發(fā)展，沖擊到大量傳統(tǒng)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，如何轉(zhuǎn)型?如何進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)?如何在進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的同時(shí)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?

嚴(yán)格的制度與績(jī)效考核本身并不能降低成本，只有現(xiàn)場(chǎng)的員工有意愿去降低成本，成本才會(huì)下降，因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制至關(guān)重要。我們希望本課程能融合獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、調(diào)動(dòng)全體員工積極性和創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、優(yōu)秀的企業(yè)文化三方面，通過(guò)劃分企業(yè)為獨(dú)立核算的小規(guī)模利潤(rùn)中心、成本與費(fèi)用中心，調(diào)動(dòng)員工積極性去主動(dòng)降本增效，結(jié)合企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與年度預(yù)算，通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)讓包括成本管控在內(nèi)的各項(xiàng)管理工作變得簡(jiǎn)單。

課程收益：

提升財(cái)務(wù)能力：透徹理解財(cái)務(wù)報(bào)表要素，深入分析財(cái)務(wù)報(bào)表。

強(qiáng)化降本增效：建立調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力主動(dòng)降本增效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。

加強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同：建立戰(zhàn)略執(zhí)行平臺(tái)，使公司所有資源達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)同。

強(qiáng)化預(yù)算抓手：全面深入了解預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析。

突破績(jī)效瓶頸：通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)同、降本增效機(jī)制，突破績(jī)效瓶頸。

課程特色：

全程案例教學(xué)，通過(guò)講師提問(wèn)、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評(píng)，讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，掌握財(cái)務(wù)管理技能。

課程大綱

導(dǎo)言案例：一個(gè)董事長(zhǎng)的絕筆信

第一講：通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)運(yùn)作

導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，無(wú)數(shù)數(shù)據(jù)融合，

最終投射到企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)際案例：美菱電器

一、總經(jīng)理如何通過(guò)財(cái)務(wù)管理企業(yè)的運(yùn)作?

1、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

2、財(cái)務(wù)與企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系

二、快速理解企業(yè)的三大報(bào)表

三、三大報(bào)表與企業(yè)的關(guān)系解讀

1、摸清企業(yè)的底子：資產(chǎn)負(fù)債表

2、畫好企業(yè)的面子：利潤(rùn)表

3、過(guò)好企業(yè)的日子：現(xiàn)金流量表

四、財(cái)務(wù)報(bào)表的重要項(xiàng)目與經(jīng)營(yíng)難題

1、貨幣資金：安全與收益

2、應(yīng)收賬款：銷售額與風(fēng)險(xiǎn)

3、存貨：無(wú)數(shù)企業(yè)的頑疾

4、固定資產(chǎn)：巨大投入該不該

5、資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)做大與固定成本

6、負(fù)債率：財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)

7、產(chǎn)品成本：如何控制

五、通過(guò)財(cái)務(wù)比率透視企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

1、償債能力

2、營(yíng)運(yùn)能力

3、盈利能力

4、發(fā)展能力

六、通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表透視企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

1、從企業(yè)收入看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

2、從成本控制看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

3、從毛利率看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

4、從銷售費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

5、從管理費(fèi)用看企業(yè)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力

第二講：通過(guò)現(xiàn)金流洞悉經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)

導(dǎo)入：現(xiàn)金為王，蘋果2015年三季度財(cái)報(bào)現(xiàn)金儲(chǔ)備

竟然為2057億美元，如何平衡現(xiàn)金儲(chǔ)備的安全

與收益？如何做好現(xiàn)金流規(guī)劃及財(cái)務(wù)杠桿的

風(fēng)險(xiǎn)控制？這攸關(guān)企業(yè)的生死存亡與基業(yè)長(zhǎng)青。

一、資金循環(huán)與業(yè)務(wù)循環(huán)的關(guān)系

二、現(xiàn)金流管理的窘境

三、如何管理現(xiàn)金流?

1、現(xiàn)金流管理目標(biāo)

2、建立資金預(yù)算管理制度

3、建立信用管理及應(yīng)收管理制度

4、資金緊張與寬松型企業(yè)價(jià)值管理異同

5、穩(wěn)健與激進(jìn)型資金管理風(fēng)格利弊

6、警惕高負(fù)債率，做好財(cái)務(wù)杠桿與風(fēng)險(xiǎn)平衡

7、新業(yè)務(wù)投資現(xiàn)金流管理

第三講：通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同

導(dǎo)入：沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)像沒(méi)有燈塔的迷航，戰(zhàn)略追求持續(xù)的

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但始終為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

制造業(yè)案例：美菱電器

一、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異

1、小組討論： 財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、總經(jīng)理的價(jià)值認(rèn)知差異：

2、小組討論：執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙是什么?

二、透析商業(yè)模型

1、業(yè)務(wù)模型包括哪些部分?

2、如何構(gòu)建有效盈利模型?

3、工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)模式有何異同?

三、企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略如何制定?包括哪些要素?

討論制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并與企業(yè)實(shí)際中長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)比。

1、戰(zhàn)略到底是什么?

2、戰(zhàn)略包括哪些要素?

3、如何制定戰(zhàn)略?

4、如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理?

5、如何執(zhí)行戰(zhàn)略：平衡記分卡的應(yīng)用

第四講：建立利潤(rùn)倍增的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

導(dǎo)入：嚴(yán)格的制度與績(jī)效考核本身并不能降低成本，

只有現(xiàn)場(chǎng)的員工有意愿去降低成本，成本才會(huì)下降，

因此建立能夠調(diào)動(dòng)員工積極性與創(chuàng)造力用于降本增

效的經(jīng)營(yíng)機(jī)制至關(guān)重要。

一、成本分類

1、直接成本、間接成本

2、變動(dòng)成本、固定成本

3、變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用

4、歷史成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本

二、盈虧平衡點(diǎn)與產(chǎn)品定價(jià)分析

1、盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算

2、規(guī)模效益與產(chǎn)品定價(jià)分析

三、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略矛盾嗎 ？

實(shí)際案例：京東商城、格力電器

1、討論：成本管控是單純削減成本嗎？為什么？

2、戰(zhàn)略成本投入的目的是什么?

3、戰(zhàn)略成本投入與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的關(guān)系

4、戰(zhàn)略成本投入與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不矛盾

四、建立利潤(rùn)倍增的經(jīng)營(yíng)機(jī)制- 責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)（阿米巴經(jīng)營(yíng)）

1、討論：你目前采用的成本管控方法是什么？如何評(píng)價(jià)？

2、 討論：企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在哪里？如何讓員工主動(dòng)降成本？

3、 調(diào)動(dòng)每位員工的積極性與創(chuàng)造力是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路

4、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的目的

5、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)

6、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式整體構(gòu)造

7、責(zé)任中心賦權(quán)經(jīng)營(yíng)模式實(shí)施步驟

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

討論落地：第①至第⑦項(xiàng)實(shí)施步驟企業(yè)落地

第①步：理念明確，人心所向

第②步：戰(zhàn)略規(guī)劃：組織支持戰(zhàn)略

第③步：組織劃分：將大企業(yè)劃分為小的責(zé)任中心（阿米巴）

第④步：經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)：獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)

第⑤步：內(nèi)部交易：傳遞外部市場(chǎng)壓力，人人都是經(jīng)營(yíng)者

第⑥步：授權(quán)與評(píng)價(jià)：自主經(jīng)營(yíng)、循環(huán)改善

第⑦步：晉升激勵(lì)：人心所向

第五講：通過(guò)預(yù)算管理強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行

導(dǎo)入：戰(zhàn)略的實(shí)施至關(guān)重要，成功的戰(zhàn)略實(shí)施需要

管理層的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)、溝通、包括平衡記分卡、

全面預(yù)算、績(jī)效考核組成的戰(zhàn)略實(shí)施工具。

實(shí)際案例：美菱電器

一、執(zhí)行戰(zhàn)略遇到的障礙

1、遠(yuǎn)景障礙

2、人員障礙

3、管理障礙

4、資源障礙

二、基于平衡記分卡的全面預(yù)算管理能給企業(yè)帶來(lái)什么?

1、承接中長(zhǎng)期戰(zhàn)略

2、規(guī)劃短期與長(zhǎng)期資源投入

3、戰(zhàn)略績(jī)效考核落地

4、成本控制

三、預(yù)算在什么環(huán)境下起作用?

1、有效中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃

2、合適企業(yè)運(yùn)營(yíng)單元

3、科學(xué)的績(jī)效考核體系

4、高層有力的推動(dòng)與支持

四、預(yù)算編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整

1、預(yù)算組織的建立、職責(zé)與分工

2、預(yù)算指導(dǎo)文件的下達(dá)

3、預(yù)算推動(dòng)會(huì)議及編制培訓(xùn)

4、預(yù)算組織形式

5、預(yù)算編制

6、預(yù)算編制難點(diǎn)分析

7、預(yù)算的執(zhí)行、控制、反饋、調(diào)整、考核

第六講：通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效考核達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)

導(dǎo)入：績(jī)效考核須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，制定科學(xué)的

考核體系至關(guān)重要。

制造業(yè)案例：天寶集團(tuán)：從深陷困境到香港上市公司（HK.1979）

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例：韓都衣舍：快時(shí)尚的“三人小組”項(xiàng)目組織

服務(wù)業(yè)案例：卓越教育：傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)+ 二者并存的混合型巴組織

一、如何確定收入、成本、利潤(rùn)、投資中心

二、建立基于戰(zhàn)略、預(yù)算、平衡記分卡的績(jī)效考核體系

1、總經(jīng)辦績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

2、營(yíng)銷單元績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

3、生產(chǎn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

4、采購(gòu)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

5、研發(fā)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

6、財(cái)務(wù)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

第七講：通過(guò)財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵

導(dǎo)入：財(cái)務(wù)報(bào)表蘊(yùn)含企業(yè)的枯榮興衰密碼，財(cái)務(wù)報(bào)表

分析就是那把鑰匙，看到企業(yè)的過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)，

支持管理層進(jìn)行有效決策，不再迷航。

一、市場(chǎng)及對(duì)標(biāo)分析

二、通過(guò)財(cái)務(wù)分析把握經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵

1、收入分析

2、成本、費(fèi)用分析

3、利潤(rùn)分析

4、現(xiàn)金流分析

5、績(jī)效考核分析

6、企業(yè)行動(dòng)計(jì)劃

林老師

知名高端財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)專家；

中國(guó)式【哲學(xué)+算盤】阿米巴實(shí)踐體系開創(chuàng)者；

清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)MBA導(dǎo)師；

會(huì)計(jì)碩士（MPAcc）；

美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師（CMA）；

中國(guó)注冊(cè)稅務(wù)師（CTA）；

普華永道(Pwc)會(huì)計(jì)師事務(wù)所（全球第一）特約財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)講師；

中國(guó)百?gòu)?qiáng)講師

國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的融合戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織變革的高端財(cái)務(wù)專家，19年上市及大型企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、機(jī)制創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，任職制造業(yè)、服務(wù)業(yè)高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)職位，精通企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營(yíng)機(jī)制創(chuàng)新、組織變革、成本控制、預(yù)算管理與人才激勵(lì)體系，融合企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造與細(xì)分、阿米巴經(jīng)營(yíng)、人才激勵(lì)體系，打造讓全體員工主動(dòng)發(fā)揮積極性與創(chuàng)造力為企業(yè)將本增效的價(jià)值創(chuàng)造體系。

主講課程：

《總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理-突破績(jī)效瓶頸》《效益倍增的中國(guó)式阿米巴經(jīng)營(yíng)》《阿米巴經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建與落地》《非財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)管理》《戰(zhàn)略規(guī)劃落地與執(zhí)行》《預(yù)算如何創(chuàng)造價(jià)值》《信貸視角下- 企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別》

授課風(fēng)格：

特別強(qiáng)調(diào)案例教學(xué)、學(xué)員互動(dòng)，通過(guò)講師提問(wèn)、案例討論分享、講師深度點(diǎn)評(píng)，讓學(xué)員在專注思考中潛移默化轉(zhuǎn)換思維，將體驗(yàn)式、互動(dòng)式、啟發(fā)式、引導(dǎo)式等培訓(xùn)方式整合運(yùn)用，促使學(xué)員快速掌握技能。

部分服務(wù)客戶：

普華永道、大金空調(diào)、阿爾卡特(中國(guó))投資、中天建設(shè)集團(tuán)、深圳新恒基集團(tuán)、利盟國(guó)際(中國(guó)）、赤灣集裝箱碼頭、深圳萬(wàn)基藥業(yè)、深圳賽格導(dǎo)航科技股份、愛爾泰可科技、深圳特爾佳運(yùn)輸科技、廣州喜羊羊卡通科技、依利安達(dá)電子、馬士基物流、廣州友誼集團(tuán)、樂(lè)天房地產(chǎn)、廣州溢達(dá)紡織、交通銀行、興業(yè)銀行、利寶保險(xiǎn)、米其林、交通銀行、民生銀行、花旗銀行、中原信托、中國(guó)人壽、中國(guó)鋁業(yè)、中遠(yuǎn)集團(tuán)、青島啤酒、騰訊控股、長(zhǎng)安汽車、東風(fēng)汽車、北汽福田、國(guó)藥控股、李寧公司、蘇寧電器等

我要報(bào)名

在線報(bào)名：總經(jīng)理財(cái)務(wù)管理—突破績(jī)效瓶頸(深圳)

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