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課程前言:

任正非在華為內部說自己其實就做三件事：

第一件事情，就是做文化教員；

第二件事情，就是做干部隊伍建設，把整個隊伍建設的篩子不斷的去激活，不斷地去篩

選適合的干部，篩掉不符合組織發展需求的干部。

第三件事情，就是分錢（短期績效、中期激勵和長期股權）。

恰好，這幾件事情，也是人力資源管理最重要的幾件事情。

多數企業正在面臨的人力資源問題：

?做事情少、抱怨聲多——未建立明確的企業文化導向和企業文化落地管理體系；

?活力缺失、干部板結——管理者在同一個崗位上時間很長，也沒有形成后備梯隊體系，對于管理者的

選拔與成長，缺乏系統性建設體系；

?親力親為、能力短板——高級干部習慣于親力親為，沒有給管理者犯錯的機會，也沒有機制讓干部得

到關鍵能力的歷練；

?互相推諉、執行力差——沒有對客戶價值來源進行分析，僅從人力資源專業角度去設置績效管理體系；

?目標林立、無從下手——看到重要的事情就設為KPI，眾多指標面前，猶如沒有指標；

?編制混亂、浪費嚴重——缺乏科學的崗位、職級、薪酬管理體系。

華為公司針對人力資源管理的難題，提出了“以奮斗者為本”的核心理念，從文化、干部管理、戰略性績效管理和分配機制全方位落地該理念，讓18萬員工擁有共同的價值觀體系，也以18萬人創造5216億人民幣的高人均產值。因為人均效益的領先優勢，其年人均薪酬達60萬，45歲滿八年退休制，10%末尾淘汰制，也讓其“高目標、高壓力、高淘汰”的導向得以體現！

課程收益

本次學習由曾參與過《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》的編撰高管親身解讀，

您將獲得以下有價值的人力資源管理難題的答案：

學華為人力資源管理體系與實踐經驗：

1、任正非先生心中的“以奮斗者為本”究竟是什么內涵？

2、究竟什么“以奮斗者為本”的人力資源體系？

3、如何正確定義和評價企業的“奮斗者”？

學華為干部管理體系與實踐經驗：

4、 如何塑造“以奮斗者為本”的干部管理文化？

5、 如何為企業培養和管理一批能打勝仗的將領（組織的干部）？

6、 華為干部選拔標準與儲備池的構建？

7、 華為干部和后備干部培養體系、干部任命與考察機制是什么？

學華為績效與激勵管理體系與實踐經驗：

8、 如何從實踐角度學習華為的績效管理和激勵機制？

9、 如何合理地把創造的價值分配給“奮斗者”，并讓獲得分配的奮斗者繼續“長期奮斗？

參加對象：

董事長、總裁、副總裁、部門負責人等中高層管理者

課程大綱

課程模塊1 以奮斗者為本的企業文化建設——華為企業文化實踐

——為什么一般的企業價值觀和文化建設難以落地，而華為卻已形成了深入組織流程和員工行為的企業價值觀和文化？

一、企業文化與企業績效的關系

——比組織與流程再造更重要的是企業環境和人的思想的再造

1、企業文化是什么？（華為是如何看待企業文化的？）

2、企業文化如何改變員工和客戶的態度和行為？

3、企業文化如何把“思想”轉化為“行為”？

二、華為文化的五大實質內容解讀

1、為什么2015年華為文化建設的主題詞是“芭蕾腳”？

2、華為文化實質內容之一：

為什么“機會第一”是商業和創業的第一文化？

—— 華為是如何把抓住商業機會和創造商業機會的文化

轉化為企業能力的？

3、華為文化實質內容之二：

華為是如何建立從員工、企業到客戶的三層“責任結果導向”文化的？

4、華為文化實質內容之三：

華為的“團隊協作”文化是如何讓一批普通人干出不普通的事的？

5、華為文化實質內容之四：華為是如何實現“管理體系最小化、企業文化最大化”的？

6、華為文化實質內容之五：為什么說華為的“狼文化”是被逼出來的？（華為狼文化的行為特征、普適性）

三、華為對于文化的定位是“一套完整的管理邏輯體系”

1、為什么說在華為，文化可以是第一生產力？

2、什么是華為的文化管理模型：“洋蔥模型”？

3、華為如何定義“文化”這一體系的基本假設、愿景、使命和價值觀？

4、華為的文化建設與其它管理要素之間的三大關系：

a)、華為的文化建設與利益分配之間的關系？

b)、華為的文化建設與經營機制的關系

c)、華為的文化建設與華為的簡單管理體系之間的關系

四、華為如何塑造企業文化

1、“塑造文化”是一個企業重要的任務，預設的企業文化不會自動形成；

2、企業塑造文化的核心要素是什么？

3、華為的最高層管理團隊是如何把“塑造企業文化”稱為自己的重要職責之一的？

4、企業文化如何落地？

a)、如何形成企業的文化符號？

b)、如何根據環境挑戰提出文化建設的目標和要求？

c)、什么是匹配企業文化的“人物故事”和“儀式范式”？

d)、如何建立企業文化的“傳播平臺”？

五、打造與時俱進的文化導向力

1、華為如何應對全球化的挑戰

2、華為應對多元文化挑戰的經驗總結

3、與時俱進，對核心價值觀動態詮釋

4、華為文化的本質是適應

課程模塊2 鍛造聚焦商業成功的干部隊伍——華為的干部管理之道

——解析華為用什么機制培養一批能征善戰、能上能下的管理干部，獲得商業成功，并保持可持續的組織活力？

一、干部的使命與責任

1、干部要擔負起公司文化價值觀的傳承

2、洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長

3、帶領團隊實現組織目標

4、有清晰的主攻方向，抓主要矛盾

5、站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程

6、開展組織建設，幫助下屬成長

二、對干部的要求

1、干部要長期艱苦奮斗

2、不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協、灰度（熱點內容）

3、實事求是，敢講真話，不捂蓋子

4、以身作則，不斷提升自身的職業化水平

5、要有自我批判精神

6、保持危機意識，惶者生存

7、個人利益服從組織利益 （熱點內容）

三、干部的選拔與配備

1、猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡 （熱點內容）

2、優先從成功團隊中選拔干部

3、優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部

4、優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部（熱點內容）

5、干部選拔的關鍵行為標準 （熱點內容）

6、干部配備的基本原則（熱點內容）

7、干部要能上能下的機制（熱點內容）

四、干部的使用和管理

1、干部的考核與激勵（熱點內容）

2、干部的分權管理

3、干部的監察

4、干部監察的制度與程序

五、干部隊伍的建設

1、以選拔制建設干部隊伍

2、建立干部的循環流動制度

3、建設后備干部隊伍，保障事業持續發展

課程模塊3 華為的績效管理實踐——全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值

——華為績效管理如何將“責任結果”解碼到組織績效、個人的績效承諾，又如何形成“利出一孔”的分配呢？

一、大績效管理：績效是經營的結果

1、企業文化對績效的影響 2、商業模式對績效的影響

3、戰略對績效的影響 4、總結：績效是經營的結果

二、績效目標解碼：全力創造價值

1、起點——客戶價值 & 經營要素 2、價值創造的關鍵活動

3、績效目標解碼過程 4、目標管理和績效管理

5、組織績效和個人績效 6、組織KPI和個人KPI必須責任結果導向

7、績效目標設定原則 8、總結：對準商業價值的目標才有意義

三、評價績效貢獻：正確評價價值

1、組織績效考核要點 2、組織績效考核方法

3、個人績效考核要點 4、個人績效考核方法

5、誤區1∽8 6、總結：如果沒有正確的績效評價……

四、績效管理支撐：管理價值及分配

1、績效管理的導向 2、績效管理全景圖

3、組織績效和個人績效管理 4、組織績效管理程序

5、個人績效管理程序 6、價值分配：利益共同體

7、價值分配：激活各種價值創造的要素

8、價值分配：合理的薪酬結構

9、總結：績效管理控制戰略地圖確保商業成功

胡老師

華為前人力資源高管

華為大學后備干部系主任、華為公司全球技術服務部干部部長。

《以奮斗者為本-華為公司人力資源管理綱要》主要編委之一。

1998年~2014年就職于華為公司，在華為工作18年，曾任華為公司全球技術服務部干部部長、公司后備干部系主任，負責華為公司中高級干部企業管理哲學學習、研討等相關工作，參與總結、起草華為公司管理綱要等重要文獻。

胡老師是華為公司人力資源管理哲學、財經管理哲學和業務管理哲學編委會負責人和主要撰寫人之一，深諳華為人力資源管理的精髓。2014年與華為首席管理科學家黃衛偉等共同編著《以奮斗者為本》書籍，該書籍多次獲得當當網最暢銷管理書籍之一。

主要研究與咨詢方向：

企業戰略與績效管理、企業激勵與分配體系、干部管理體系、企業組織文化體系搭建等。

曾服務的部分知名企業：

美的集團、民生銀行、雙胞胎集團、清華泰豪、揚子江藥業、先聲藥業、上汽集團、吉利汽車、宇通客車、永誠保險、金螳螂集團、老村長酒業、力源集團、大華技術、神舟高鐵、金螳螂、洽洽食品、遠洲集團、九鼎集團、世好集團、華勤通訊、五星電器、新大陸集團、報喜鳥、彰泰集團、廈門中駿等主流企業。

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