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課程背景：

時至今日，基于職業雙通道、素質模型、任職資格標準等的傳統賦能培訓整體上仍占據企業大學70-80%的培訓份額，但不幸的是，常都被戴上“沒用”、“錦上添花”、“過時”、“太重”等等帽子，大多被業務“敬而遠之”，“培訓人民”腰桿始終硬不起來。

特別是近兩年來，疫情常態化、大國博弈、數字化沖擊、“去大學風波”等事件進一步加劇了業界內卷，不斷有當紅的標桿企業大學突然“莫測高深”地“翻篇”或“轉型”，著名大學/培訓負責人在大家的驚訝聲中黯然離崗，著名企業的培訓部門被裁撤，業界普遍陷入焦慮和迷茫。

20多年來，企業大學/培訓部門一直都在類似質疑中上下求索，渴望創造出讓老板、業務和員工高度認同的價值，為此做了各種創新，誕生了變革推手類、解決問題類、雙創支持類、對外經營類培訓等等業務，大大增加了“培訓”的整體價值。但，占據主要業務份額的傳統賦能培訓始終是一個百年之痛，導致企業大學的“江湖地位”始終如履薄冰，擺脫不了“企業大學校長/培訓負責人是高危崗”的可悲局面。未來幾年，傳統賦能型培訓必將面臨更大的考驗，面對“舊恨新愁”，傳統企業大學/賦能培訓到底路在何方？決定大學/培訓成敗的關鍵到底是什么？如何變革和突破？

事實上，長期以來，業界一直缺乏一套能系統地指導傳統賦能培訓轉型、變革和創新的，贏得應有尊重并經過反復驗證的系統方法論，本課程就是為此而生。

課程收益：

企業收益：

1、引入一套能系統指導傳統賦能培訓轉型、變革和創新的經過實戰檢驗的系統方法論；

2、實現賦能培訓體系轉型與創新，讓業務對培訓不再“敬而遠之”，使培訓真正賦能業務；

3、學習與借鑒業界杠桿級別的賦能培訓項目，精準把握賦能培訓數字化轉型的打法。

崗位收益：

1、正本清源，洞透傳統賦能培訓的內在發展規律、趨勢、挑戰，準確把握轉型方向和路徑；

2、系統掌握傳統賦能培訓升維的打法，從道、理、法、術、器5方面全方位突破；

3、掌握賦能培訓產品（項目/課程等）實用化和輕型化的各種打法，“讓業務搶著來培訓”；

4、剖析業界內部的杠桿級別的賦能培訓項目設計開發實踐，找出可復制的方法，為我所用；

5、學會打造超出高層、業務和HR期望的多重培訓價值，借鑒業界領先創新培訓策略；

6、現場直接設計并帶走自己的賦能培訓轉型路線圖，實現有方法可依，有策略可用。

課程對象：

分管企業大學的公司高層；企業大學校長/院長/教務長；培訓總經理/總監/經理；HR負責人、人才或組織發展負責人；擬籌建企業大學的業務團隊。

課程大綱：

導入：團隊建設、訓前三預處理、共同承諾

基石篇——認知突破

第一講：先懂規律——中國企業大學/培訓發展之道與新賦能培訓體系

1、20多年來，中國企業大學/培訓發展之道與賦能培訓未來

2、企業大學/培訓價值地圖及“8字方針”

3、企業大學/培訓5大發展趨勢？

4、新賦能培訓體系長什么樣——轉型、升維、換代

第二講：再看挑戰——大風起兮，賦能培訓面臨的挑戰

1、RUPT時代，企業的關鍵挑戰和對策

2、大學/培訓的關鍵的短、長期挑戰及傳統賦能培訓面臨的挑戰？

變革篇——道、理、法、術、器、例

第三講：新賦能培訓的頂層設計——起跑線，決定了成功的一半

一、經營是關鍵

1、企業大學/培訓經營模型——三角模型2、0

2、經營四要——功夫在詩外

3、最關鍵三件事是什么？

討論：如何解決高層尤其是老板對新賦能培訓定位的認知這個大問題？

二、賦能培訓的定位調整

1、基于價值矩陣，大學/培訓具體都有哪些主要功能？

2、RUPT時代，大學/培訓需要一體化打造三個賦能業務

3、傳統賦能培訓主要的三大變革：轉型、升維、換代，形成新賦能體系

4、多重定位的賞析

案例：GE、麥當勞、華潤萬家學院等

三、賦能培訓體系規劃調整

1、新舊三力模型

（1）2+3基本格局

（2）動靜結合模式

2、把握體系建設之道為先

3、體系規劃

4、運作模式

第四講：轉型——傳統個人賦能培訓如何轉型？

一、RUPT時代，傳統個人賦能培訓標準、體系和產品都有哪些問題？

二、傳統個人賦能培訓標準迭代的4種主要做法

1、扁平化 2、聚焦

3、數字化 4、敏捷迭代

三、傳統個人賦能培訓體系轉型的主要做法

1、針對靜態內容容易過時、體系太重的3種基本做法

（1）職業通道長期穩定型

（2）漸變型

（3）動態型

2、針對差異化需求難滿足的問題解法——補差課程庫，增加培訓的靈活性

3、針對動態需求應對不足的基本做法

（1）為什么動態產品越來越多？如何打造？案例：金蝶人工智能黃埔班、華潤產融結合班

（2）盡可能平臺化。案例：金蝶極客論道項目、周末大講堂

4、“數字化賦能體系轉型”（含標準+體系）如何做？

（1）雙通道、三力體系，關鍵人才是哪些？

（2）如何做到“化學融合”？

四、傳統個人賦能產品轉型的主要做法

1、“+用以致學”或實用化轉型

（1）明暗線模式——賦能為主，案例：華潤60、70班

（2）明暗線模式——解決問題為主，案例：萬家ALD項目

（3）實訓模式——場景化/案例化/內部最佳實踐萃取等，案例：佰仟的敏捷開發方法論、平安實訓課程等

2、從O2O走向OMO——培訓產品級OMO轉型方法論（風洞產品模型1、0）

五、傳統個人賦能培訓體系未來走向

六、杠桿級項目創新——不可或缺

（1）杠桿級項目定義

（2）杠桿級項目分類

案例：如何做CEO個人發展計劃？

第五講：升維——傳統賦能培訓如何升維？

一、個人、團隊、組織與核心管理團隊能力發展關系及不同做法

1、RUPT時代，必須正視的基本問題：企業要贏，需要系統化賦能

2、幾個基本定義、關鍵原理及發現

3、個人、團隊、組織與核心管理團隊能力發展邏輯關系圖

4、四類賦能業務不同做法：“個人/職能團隊/組織和管理團隊能力發展比較矩陣”2.0

二、縱向升維：關鍵職能團隊能力發展如何打造？

1、靜態業務發展

（1）靜態業務發展的特點

（2）鑒別前中后臺關鍵職能團隊群體，做到心中有數。例：萬家關鍵職能團隊地圖（簡化）

（3）樹立標準/模型（鏡子）和工具（尺子）

•精益六西格瑪模型、麥肯錫銷售管理模型、敏捷開發模型等

•針對不同職能團隊的常見模型及要點解讀，外引、內建并舉

（4）實施策略：

•根據發展和競爭需要，輪訓（通常從上往下走）或針對性實施

•責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？

案例：華潤系列案例

（5）項目做法及成果：關鍵職能團隊發展標準和項目體系賞析。案例：佰仟、華潤等

2、動態業務發展

（1）動態業務發展的特點

（2）產品打造（含動靜轉化）：從動態業務轉為階段性靜態業務遷移時，一般采用1+X方法論，點-線-面動態擴展。

案例賞析：華潤門店管理文化發展項目

三、縱向升維：組織能力發展業務如何打造？

1、靜態業務發展

（1）靜態業務發展特點

（2）鑒別關鍵組織群體，做到心中有數。例：華潤萬家組織體系地圖（簡化）

（3）建設標準/模型（鏡子）和工具（尺子）

•麥肯錫的7S模型、維斯伯德的六盒模型、楊三角

•必要時分層分類，一般從上往下搭建，引進內化或自建

（4）實施策略：

•統一打造，定期或不定期檢視；或針對性實施

•責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？

案例：華潤系列案例

（5）組織能力發展標準和項目系列——所有產品都要品牌化打造和運作是要點

案例賞析：美的、華潤等

2、動態業務發展的特點

（1）動態業務發展的特點

（2）案例賞析：GE的LIG項目

四、縱向升維：核心管理團隊能力發展如何打造？

1、靜態業務發展

（1）靜態業務發展特點

（2）鑒別關鍵管理團隊群體，做到心中有數。例：華潤萬家關鍵管理團隊地圖（簡化）

（3）建設標準/模型（鏡子）和工具（尺子）

•華潤集團高管團隊評價標準及測評工具、華潤某SBU管理團隊評價模型及工具、華潤萬家高管團隊變革推動力評估模型等

•必要時分層分類，一般從上往下搭建，引進內化或自建

（4）實施策略：

•根據發展和競爭需要，輪訓（通常從上往下走）或針對性實施

•責任分工：不同培訓隊伍之間如何分工協作？

案例：華潤系列案例

（5）管理團隊能力發展標準和項目系列——所有產品都要品牌化打造和運作是要點

案例賞析：華潤系列

2、動態業務發展的特點

（1）動態業務發展的特點

（2）案例賞析：T高管團隊領導力發展項目

第六講：換代——如何正確把握數字化轉型？

一、數字化學習現狀和未來方向：數字化學習走向數智化支持

二、頂層規劃為先——一切數字化，數字化一切

1、頂層設計的基本邏輯：在四個方面加速轉型

2、數字化學習戰略規劃：制定清晰的數字化學習轉型路線圖

3、轉型關鍵路徑設計：標準化、數字化、自動化、智能化

4、中臺決勝

5、國外現狀對比

案例賞析：中興、云學堂等

三、平臺轉型規劃——數字化平臺是轉型的基石

1、典型的國內常規學習管理平臺建設框架，案例：京英平臺轉型過程

討論：甲乙方對學習系統的定位和理解不同，如何避免跳坑？

2、基于LXP（Learning Experience Platform）的平臺化（整合）是主流方向，案例：Speexx Essentials

3、智能化學習是要旨，幾個主要場景

4、數字化學習借助新媒體一體化運營，直播是主力

四、內容建設轉型——內容為王

1、轉型為“+數字化賦能體系”（含標準+體系）

2、內容生態打造：PGC+UGC，含知識管理，案例：置信·弘文商學院、云學堂等

3、未來方向：內外整合，智慧管理和運營

五、運營創新——運營是關鍵

1、生態運營是方向，一切用數據說話

2、體系和產品走向OMO，并強化轉化

3、培訓產品級OMO轉型（風洞模型1、0）

4、專業隊伍建設是關鍵，培訓人員必須具備的三種數字化能力

5、“如何讓培訓有毒？”

討論：

1、數字化學習效果會超越線下學習嗎？

2、支持業務才能贏得業務支持，如何賦能業務？

3、如何做到數字化學習助推企業數字化轉型？

未來篇——新藍圖

第七講：新賦能培訓四大問？

1、第一大問（WHY）

2、第二大問（WHAT）

3、第三大問（HOW）

4、第四大問（IF WHAT）

第八講：您的賦能培訓變革路線圖

1、變革路線圖分享

2、回顧總結

陳老師

原華潤集團首個專業學院創建者、企業大學變革專家

實戰經驗

曾任華潤集團萬家學院的創建者，領導力學院院長兼總部人力資源中心助理總經理，曾任陽光大學副校長、平安大學對外培訓負責人。20年5家企業大學建設、經營、創新和變革實戰經驗。多年來一直專注于研究國內外眾多標桿企業大學的前沿成果，致力于讓企業大學成為中國企業“贏”的利器！具有多次從“0”創建知名企業大學的全盤實戰經驗，并親自帶出20+企業大學校長/院長/總監等行業精英。

服務案例

華潤集團-萬家學院（華潤集團第一個企業大學）

全面負責萬家學院籌建、運營管理工作，系統地完成了學院的兩縱兩橫管控模式形成和落地工作，2015年獲得中國連鎖經營協會評選的“10佳企業大學”榮譽。每年開發、運營項目/課程超百項（不含線上課程），覆蓋超26萬人的隊伍。

金蝶商學院

負責金蝶商學院業務管理及金蝶大學的籌建工作，應對集團戰略轉型（云業務）的需要，創辦人工智能黃埔班、搭建集團線上學習平臺。

佰仟大學

從“0”創建國內領先的生態型企業大學并正式運營；主導完成敏捷特工隊、佰仟鐵軍、高管團隊私董系列工坊、銷售SOP體系建設、知學習平臺建設等重點項目。

服務客戶

華為、騰訊、平安集團、陽光集團、金蝶集團、華潤萬家、港中旅、寶潔集團、可口可樂、TESCO、工商銀行（福建）、中國銀行（福建）……

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