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課程背景

集團戰(zhàn)略管控巨大挑戰(zhàn)之一是：傳統(tǒng)的晦澀難懂、長篇大論式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃文件往往會被束之高閣，集團和分子公司都需要一個簡單描述戰(zhàn)略的方法與溝通戰(zhàn)略的平臺，突破戰(zhàn)略文件被鎖在文件柜里尷尬。

被《哈佛商業(yè)評論》評價為75年以來最偉大管理工具之一的平衡計分卡，通過其“圖、卡、表”體系將戰(zhàn)略描述方法與溝通程序予以簡化，有效地實現(xiàn)集團、分子公司在目標與行動計劃上的戰(zhàn)略協(xié)同；將集團分子公司戰(zhàn)略與年度全面預算管理對接，將集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度實際行動計劃并實施資源的有效配置；通過戰(zhàn)略質(zhì)詢與監(jiān)控流程的再設計，實現(xiàn)集團與分子公司對戰(zhàn)略執(zhí)行實現(xiàn)適時的動態(tài)監(jiān)督。

與您分享中國企業(yè)集團戰(zhàn)略管控變革的成功經(jīng)驗：

如何運用一個簡單有效地方法規(guī)劃集團、SBU、職能戰(zhàn)略？

如何將PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩陣等戰(zhàn)略決策工具融入《戰(zhàn)略地圖》？

如何實現(xiàn)集團與分子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同，創(chuàng)造母合效應？

如何將集團戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為可操作的《戰(zhàn)略行動計劃》？

如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來的部門《戰(zhàn)略地圖》不斷變動的風險？

如何將《戰(zhàn)略行動計劃》轉(zhuǎn)化為責任機制，牽引集團與各分子公司的日常行為？

如何設計集團戰(zhàn)略動態(tài)管控流程，打造出一個全新的集團總部戰(zhàn)略管理部門？

……

課程收益

對集團戰(zhàn)略管控方法的全新認識與思考

與咨詢專家、同行企業(yè)家的思想碰撞和交流

分享企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行的最佳實踐經(jīng)驗

掌握真正可操作的平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革框架

學習平衡計分卡戰(zhàn)略管控體系設計的詳細操作步驟

目標學員

集團總部及成員企業(yè)：

董事長、CEO、總裁、副總裁、總監(jiān)

戰(zhàn)略管理部部長、計劃管理部部長、管理創(chuàng)新部部長、總裁辦主任、人力資源部部長等

專注于平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革的研究人士

課程大綱

1 第一部分 中國集團戰(zhàn)略管控變革挑戰(zhàn)與解決方案

問題探討：集團管控的謊言-“以權(quán)責為核心”

1. 集團戰(zhàn)略執(zhí)行解密

2. 平衡計分卡——提升集團戰(zhàn)略控力的有效工具

3. 平衡計分卡認識最大誤區(qū)：人力資源績效考核的工具

4. 平衡計分卡在集團管控中的使用價值

5. 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革四步法操作步驟

2 第二部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第一步——前期準備

引例

1. 組建變革團隊

2. 推進計劃編制

3. 前期調(diào)查

4. 宣傳、培訓與學習

3 第二部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖

最無知的多產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略地圖繪制：

某燃氣集團面臨多元化交叉產(chǎn)業(yè)時，還試圖在集團戰(zhàn)略地圖中展現(xiàn)“客戶價值主張”！

1. 描述戰(zhàn)略工具：《戰(zhàn)略地圖》+《平衡計分卡》+《戰(zhàn)略行動計劃表》

2. 集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖關(guān)系

3. 戰(zhàn)略地圖繪制技巧：

集團戰(zhàn)略地圖（多元控股）；SBU戰(zhàn)略地圖（單一產(chǎn)業(yè)）；職能戰(zhàn)略地圖；

問題探討：當集團處于快速發(fā)展階段，如何規(guī)避組織架構(gòu)快速變化所帶來的部門戰(zhàn)略圖繪制的挑戰(zhàn)？

《戰(zhàn)略地圖》與《平衡計分卡》對接，《平衡計分卡》與《戰(zhàn)略行動計劃》對接；

將戰(zhàn)略地圖融入《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》

案例分析：多元控股集團戰(zhàn)略圖、單一經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團戰(zhàn)略地圖、職能戰(zhàn)略地圖

4 第四部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第二步——衡量戰(zhàn)略：平衡計分卡業(yè)績考核

沒有績效管理，何談戰(zhàn)略執(zhí)行？

1. 將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措轉(zhuǎn)化為KPI指標？

注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法

2. 子公司、總部職能部門KPI與GS

3. 《平衡計分卡業(yè)績考核表》五大設計操作步驟介紹

初步收集KPI+GS推導指標；

指標實操性檢查；

填寫《指標解釋表》；

設計指標權(quán)重，指標賦值，填寫《業(yè)績考核表》

課堂練習：某部門平衡計分卡業(yè)績考核指標設計

5 第五部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第三步——戰(zhàn)略中心組織：平衡計分卡運作系統(tǒng)設計

引例

戰(zhàn)略中心組織詮釋

集團戰(zhàn)略管控組織機構(gòu)設計

戰(zhàn)略管理部為何淪落為投資管理部？

如何改造集團戰(zhàn)略管理部門？

平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控流程設計

平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控制度設計

平衡計分卡集團戰(zhàn)略管控表單設計

咨詢案例介紹：平衡計分卡運作體系設計案例

6 第六部分 平衡計分卡戰(zhàn)略管控變革第四步——運行實施

平衡計分卡運行實施兩大階段

運行實施切換注意的幾大問題

7 現(xiàn)場答疑

秦老師

中國平衡計分卡集團管控領(lǐng)域權(quán)威專家

中國集團管控總裁高級研修班特聘講師

一航大學、華電高培中心、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓中心、北京大學、清華大學、浙江大學、中國人民大學EMBA客座教授

一汽集團、徐工集團、華電集團、中糧集團、飛樂股份等中央國資委直屬集團管理顧問

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