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課程背景

近年來，政府城投公司作為地方基礎設施投資與城鄉建設的主力軍，在經濟下行壓力與政府隱性債務管控趨嚴的雙重環境下，面臨轉型發展的重壓。城投平臺既承擔政府功能性任務，又必須邁向市場化、提升自身盈利能力，實屬兩難。缺乏自主經營能力、盈利模式單一、依賴財政輸血、市場競爭力不足，成為阻礙城投長期發展的主要瓶頸。因此，系統推進市場化轉型，不僅是城投機構生存、壯大的必由之路，也是地方經濟可持續發展的現實需要。

本課程圍繞政府城投公司的市場化轉型，系統梳理城投發展的歷史演變、現狀與挑戰，深度剖析市場化轉型的理論框架及現實路徑，闡釋五大轉型方向和六大落地步驟，并結合大量正反案例、難點問題，幫助全面掌握理論、方法及操作實踐，實現從認知到應用的全面提升。

課程收益

準確把握城投發展方向，助力企業合規、創新、穩健經營

提升組織市場化運作、投融資與風險管控能力

系統梳理模式創新與轉型路徑，拓寬業務增長空間

提升組織對外合作、產業協同與城市運營服務能力

全面掌握城投市場化轉型理論及應用路徑，提升決策與執行力

深入理解五大轉型方向和六大轉型步驟，可獨立設計轉型方案

具備分析復雜問題與創新解決問題的專業技能

能夠指導本部門或團隊高效推進市場化轉型實踐

課程對象：

地方政府、園區管委、城投平臺、投資開發建設運營等單位等

課程方式：

政策分析+梳理講習+典型案例+實操解析等

課程大綱

第一講：城投公司變革的背景與現實挑戰

一、政府城投行業現狀深度剖析

1. 歷史沿革與發展態勢

1）萌芽期（1990-2008年）：基建融資工具定位

2）擴張期（2009-2017年）：債務驅動規模擴張

3）轉型期（2018年-至今）：政策倒逼市場化改革

2. 體制困境與運營瓶頸

1）體制困境：政企邊界模糊，行政干預普遍

2）運營瓶頸：業務結構失衡，盈利能力薄弱

3. 政策壓力與監管趨勢

1）核心政策壓力:債務管控趨嚴

2）監管趨勢：市場化導向明確

二、市場化轉型的價值與必然性

1. 職責擔當與經濟引擎

1）城市服務升級的核心載體

2）地方經濟增長的重要支撐

2. 創新驅動與產業升級

1）破解“土地財政依賴”的關鍵路徑

2）培育新興產業的“孵化器”

3. 風險應對與可持續發展

1）化解債務風險的根本手段

2）應對政策變化的必然選擇

負面案例解析：轉型滯后引發的鏈式風險

正面案例解析：模式創新帶動可持續發展

第二講：市場化轉型的五大方向（典型案例）

方向一：綜合服務商（城市服務運營商）

1. 轉型原因

1）破解“代建依賴”，獲取穩定現金流

2）降低對財政補貼和土地融資的依賴

2. 轉型規律

1）從“單一基建代建”轉向“全鏈條城市服務”

2）核心是“公益服務市場化運營”

3. 核心能力

1）資源整合能力：整合政府服務需求及社會服務商資源

2）數字化運營能力：如智慧城管平臺

3）成本控制能力：通過規模化運營降低單位服務成本

4. 策略方法

1）需求梳理：承接政府“購買服務”清單

2）業務整合：并購專業服務商補短板

3）數字化賦能：搭建智慧服務平臺

5. 典型預期目標

1）短期（1-2年）：城市服務營收占比達30%，毛利率不低于15%

2）中期（5年）：覆蓋全市80%以上城市服務需求，市場化營收比超50%

3）長期：成為區域領先的城市服務品牌，具備跨區域拓展能力

典型案例：單一服務困境

成功案例：多元化城市服務模式創新

方向二：產城開發商（片區開發運營商）

1. 轉型原因

1）破解“土地財政依賴”

2）通過產業培育獲取長期稅收返還與運營收益

3）實現片區開發“自平衡”

2. 轉型規律

1）從“單一土地整理”轉向“片區全鏈條開發”

2）核心是“以產興城，以城促產”

3. 核心能力

1）產業規劃能力

2）招商運營能力

3）資金平衡能力

4. 策略方法

1）片區定位：差異化產業規劃

2）開發模式：“滾動開發+政企合作”

3）運營增值：園區全周期服務

5． 典型預期目標

1）短期（1-2年）：完成1個片區開發，引入龍頭企業2-3家，土地收入覆蓋前期投入

2）中期（5年）：片區產業產值達50億元，稅收達5億元，運營收益占比超30%

3）長期：形成“開發-運營-復制”模式，拓展2-3個新片區

失敗案例：無序開發帶來的負面效應

成功案例：片區全鏈條開發模式突破

方向三：國企控股者（國有資本運營平臺）

1. 轉型原因

1）破解地方國企“小散弱”問題

2）通過集團化運營提升國有資產效率，增加國企利潤上繳

2. 轉型規律

1）從“分散持股”轉向“集團化國有資本運營”

2）核心是實現國有資產“保值增值”

3. 核心能力

1）資源整合能力

2）戰略管控能力

3）財務管控能力

4. 策略方法

1）國企整合：“橫向合并+縱向整合”

2）股權優化：“控股核心業務+參股培育業務”

3）管控模式：“戰略+財務”雙管控

5． 典型預期目標

1）短期（1-2年）：完成本地核心國企整合，集團資產規模翻倍，融資成本降低1%

2）中期（5年）：國有資本收益率達8%，國企利潤上繳達5億元/年

3）長期：培育1-2家上市子公司，具備區域影響力

失敗案例：小而散內耗的僵化陷阱

成功案例：集團化運營的全面提升

方向四：創投孵化器（產業投資平臺）

1. 轉型原因

1）破解“產業空心化”問題

2）增加長期稅收和就業，擺脫對土地開發的短期依賴

2. 轉型規律

1)從“被動基建投資”轉向“主動產業投資”

2）核心是“以投代招、以投促產”

3. 核心能力

1）產業研判能力

2）投后賦能能力

3）退出管理能力

4. 策略方法

1）基金設立：“母基金+直投”組合

2）投后賦能：“政策+資源”雙支持

3）退出路徑：“IPO+并購”為主

5． 典型預期目標

1）短期（1-2年）：管理基金規模達50億元，投資企業20家，帶動就業1000人

2）中期（5年）：培育上市企業3-5家，被投企業年稅收達3億元，投資收益超10億

3）長期：形成“投資-培育-退出-再投資”的良性循環，成為區域產業投資標桿

失敗案例：盲目投資引發虧損

成功案例：產業投資帶動區域升級

方向五：城市金融家（資本運營平臺）

1. 轉型原因

1）破解“融資渠道單一”問題，降低融低成本

2）為本地產業提供金融支持，形成“金融-產業”良性互動

2. 轉型規律

1）從“單一融資”轉向“多元資本運營”

2）核心是“以資本服務實體”

3. 核心能力

1）金融創新能力

2）資產盤活能力

3）風險控制能力

4. 策略方法

1）融資創新：“多元化+低成本”

2）資產證券化：“存量變增量”

3）供應鏈金融：“服務產業+增加收益”

5. 典型預期目標

1）短期（1-2年）：創新融資占比達30%，融資成本降低0.5%,資本營收5億元

2）中期（3-5年）：資產證券化規模達50億元，供應鏈金融服務超100家，ROE12%

3）長期：成為區域綜合金融服務平臺，具備跨區域金融服務能力

失敗案例：財務操作違規惹的禍

成功案例：多元資本運營驅動企業騰飛

第三講：市場化轉型的六步落地法

第一步：定位——準確定位五大轉型方向

1. 原則思路

1）“因地制宜”原則

2）“能力匹配”原則

3）“風險可控”原則

2. 實施路徑

1）資源盤點：“三清單”梳理

2）方向篩選：“SWOT-矩陣”分析

3）目標拆解：“三年行動計劃”

3. 核心節點

1）資源盤點的全面性

2）方向篩選的客觀性

3）目標拆解的可行性

4. 關鍵把握

1）建立“轉型定位論證委員會”

2）開展“小范圍試點”

3）動態調整

實操案例：如何定位其轉型方向？

第二步：化債——紓解地方存量債務壓力

1. 原則思路

1）“分類處置”原則

2）“成本優化”原則

3）“風險共擔”原則

2. 實施路徑

1）債務盤點：“四清”工作

2）化債措施：“五招組合拳”

3）方案落地：“一債一策”

3. 核心節點

1）債務盤點的準確性

2）資產處置的效率

3）金融機構的協商

4. 關鍵把握

1）建立“債務化解專班”

2）動態監測債務風險

3）合規底線

實操案例：如何化債以輕裝前行？

第三步：整合——重組平臺優化資產

1. 原則思路

1）“整合為主”原則

2）“優進劣出”原則

3）“產業協同”原則

2. 實施路徑

1）平臺整合：“橫向合并+縱向升級”

2）資產優化：“三進三出”策略

3）資產確權：“清產核資+權屬登記”

3. 核心節點

1）平臺整合的人事安排

2）資產注入的合規性

3）資產剝離的定價

4. 關鍵把握

1）制定“整合過渡期方案”

2）建立“資產動態管理臺賬”

3）同步提升管理能力

實操案例：如何重組資產做強做大？

第四步：治理——完善公司治理與政企權責

1. 原則思路

1）“政企分開”原則

2）“三會一層”制衡原則

3）“市場化激勵”原則

2. 實施路徑

1）政企權責劃分：“三張清單”明確邊界

2）公司治理完善：“三會一層”規范運作

3）激勵機制設計：“短期+長期”結合

3. 核心節點

1）外部董事的獨立性

2）激勵機制的公平性

3）容錯機制的落地

4. 關鍵把握

1）聘請專業機構設計治理方案

2）加強治理培訓

3）動態評估優化

實操案例：如何完善治理激勵人才？

第五步：擴融——多渠道多手段擴展融資

1. 原則思路

1）“渠道多元”原則

2）“成本匹配”原則

3）“合規優先”原則

2. 實施路徑

1）融資渠道拓展：“五大渠道”突破

2）融資成本控制：“四招降本”

3）融資風險管控：“三道防線”

3. 核心節點

1）創新融資產品的合規性

2）戰略投資者的選擇

3）融資資金的用途監管

4. 關鍵把握

1）組建專業融資團隊

2）與金融機構建立長期合作

3）加強政策研究

實操案例：如何創新擴融以壯其身？

第六步：增效——做強主業提升業績

1. 原則思路

1）“主業聚焦”原則

2）“成本領先”原則

3）“價值增值”原則

2. 實施路徑

1）主業優化：“一主兩輔”業務結構

2）運營提效：“三化”管理工具

3）商業模式創新：“基礎服務+增值服務”雙輪驅動

3. 核心節點

1）主業選擇的準確性

2）數字化賦能的實用性

3）增值服務的客戶粘性

4. 關鍵把握

1）建立“主業KPI考核體系”

2）開展“運營效率對標”

3）動態優化商業模式

實操案例：如何做強主業提升業績？

【破解難題與案例復盤：市場化轉型實務透視】

一、高頻難題及破解之道

1. 頂層設計不清導致轉型失敗

1）難題表現：無明確轉型方向、無系統規劃；、無責任機制

2）破解之道：頂層設計“三定”、規劃落地“三化”、外部智庫支撐

2. 激勵機制乏力阻礙創新

1）難題表現：薪酬“大鍋飯”、晉升論資排輩、創新不敢試

2）破解之道：薪酬改革“三掛鉤”、晉升通道“雙軌制”、容錯激勵“三明確”

二、典型案例分析與實操經驗萃取

1. 案例背景展示

——省級城投轉型標桿：某省城市發展集團

2. 案例深度分析

1）頂層設計清晰

2）政企協同到位

3）人才與激勵支撐

4）風險管控有效

5）待改進空間：產業招商能力不足，數字化運營滯后

3. 實操經驗萃取

1）平臺整合“省帶市”模式

2）資產優化“注入+剝離”組合

3）融資創新“債券+REITs”雙輪驅動

4. 應用建議

1）省級城投：可借鑒 “省帶市” 整合模式，聚焦產城開發與資本運營，通過產業投資帶動區域經濟；

2）市級城投：優先轉型綜合服務商或產城開發商，依托本地基建需求與產業基礎，逐步拓展市場化業務；

3）縣級城投：聚焦綜合服務商（如市政養護、環衛服務），避免盲目轉型創投、金融等高端領域，以“小而精”實現盈利

通用建議：

1）轉型初期聚焦1個方向，避免貪多求全

2）建立專業團隊，引入外部智庫

3）重視數字化與激勵機制，提升運營效率與員工積極性

張老師

張勁松老師 產融建一體化操盤專家

16年部隊基層和總部機關管理+23年企業管理實踐

歐洲大學工商管理博士

北京大學光華管理學院高級管理人員工商管理碩士

機要工程師（中級職稱）

基金從業資格

現任：中建一局集團（世界500強）丨 總經濟師（產融專家）

曾任：總參三部機關 丨 參謀（副團、中校）

曾任：北京公聯順達停車公司（國企控股交通）丨常務副總經理

曾任：北控水務集團（國企控股，香港上市）丨副總

曾任：北京昌廣投資公司（民企金融）丨副總裁（合伙人）

曾任：安徽國禎集團股份有限公司（民企集團，A股上市）丨副總裁

擅長領域：政府城鄉建設、城投轉型、產業招商運營、戰略投融資、向軍隊學管理……

>>>>>>>以獨創模式鏈接產業與資本，驅動“產業+金融+建設”新變革<<<<<<<<<

【模式創新】-獨創“產融建一體化模式”，并深度參與央企“供給側”改革應用實踐；

【創新應用】-主導100+“一體化模式咨詢和資源對接服務”項目落地；

【理論輸出】-主編《城投轉型論》、《政府金融論》、《產業發展論》等專著與管理領域論文《三明管理概論》；

實戰經驗：

張勁松老師擁有16年軍旅歷練（從邊防到總部機關）+23年名企高管實戰，橫跨央企/國企/民企/混合制企業，深度聚焦政府城投轉型、企業投融資并購、產業園招商運營和產融服務，是兼具“戰略高度、資本深度、落地力度”的實戰型專家。

——?產融建深度實踐?——

【獨創產融建一體化模式：全鏈協同破解城鄉發展痛點，助力業務增值60-80億元】

01-創新模式試點→中建一局特聘產融專家/總經濟師，對地方政府城鄉建設和產業發展問題進行深入研究，獨創“中建產融建一體化模式”，參與央企“供給側”改革，組建一體化中心團隊建設，進行該模式的市場推廣和產融資源整合；

02-深度實踐驗證→先后主導100多個提供一體化模式咨詢和資源對接服務項目，為70多個地級市、縣（區）級政府、城投公司及金融機構客戶提供咨詢和培訓；為客戶提供各類產融建一體化方案達200余份，為中建一局集團公司年新增業務合同達60-80億元；

【全面推動企業資本運作：多領域戰略并購與資本整合，完成超16億元資本交易】

01-【14億元國企并購項目】→構建安徽國禎集團的全員股份虛擬股份激勵機制，同時協調內外部資源與關系，提供戰略投融資方案，實現上市公司14億元對國禎燃氣的并購，完成集團業務的戰略調整，增強集團戰略投融資能力；

02-【2.4億元跨國并購項目】→主導北京公聯順達公司的全面資本運作，多渠道引入戰略投資者，成功鎖定世界500強企業ACS公司，并與對方律師多番博弈獲得對方認可，最終以51%的股權3000萬美元（約2.4億元人民幣）對價成功簽約；

03-【香港借殼上市項目】→參與北京控股集團的香港借殼上市籌劃，包括路徑選擇、方案起草與標考察，強有力推動企業成功收購成都中科成水務公司，合并成為北控水務集團；之后牽頭兩公司的資產整合，建立信息處理庫存臺賬等，助理公司快速拓展業務，成為國內排名第一的水務集團；

04-【投融資咨詢服務項目】→獨創“高管代職嵌入式咨詢服務”，先后代職中電華通總助、凱英信業（新三板上市司）副總、安東石油（香港上市）秘書處主任等30+企業職位，為客戶公司獲得第一手材料與提供第三方視角，并進行深度診斷咨詢，并提供方案建議和資源對接擴大公司業務和影響力。

——?企業管理卓越踐行? ——

16年軍旅歷練沉淀管理思維：從邊防到總部機關，深刻鍛煉團隊管理與高度目標感，練就超強執行力與統籌協調能力，個人榮立二等功1次、三等功1次，多次被評為優秀參謀，提前晉職晉銜，成為機關最年輕的團職干部；

23年名企高管實戰踐行管理能力：

01-為中建一局（央企）創建并培養了產融建一體化中心團隊，管理帶領團隊，不斷提升產融資源整合能力，并不斷延伸服務于公司總包項目，為客戶（政府+企業）的城鄉建設及產業園項目，提供產業+金融+建設的全過程一體化服務，有力提升了公司業績。

02-為北京公聯順達（國企控股民企混合）建立停車業績評估體系和獎懲體系，經營業績從接手時的月營業額160萬到3個月后連續突破300-500萬，到1年半后突破月1000萬元；停車位市場資源從2萬個逐步開拓到10萬多，成為當時北京市最大停車公司；

03-主導北控水務集團（上市）行政中心管理工作、資產整合與梳理，合同評審流程和風控機制；完成資產整合和梳理，建立信息化處理庫存臺賬，與財務形成賬庫互證，為公司成為國內排名第一的水務集團奠定了規范高效的大行政保障體系。

——?咨詢&授課持續賦能?——

曾為中電華通、凱英信業、安東石油、億陽集團、天音通信、企巢投資、天健華夏醫療集團、興源環境等知名企業進行管理咨詢與培訓，為眾多市縣兩級政府提供產業園策劃、產業園運營招商及咨詢培訓，累計授課200+場，受眾達2萬余人；

序號企業名稱課題名稱期數賦能人次

1中建設計集團、中建一局

各級政府（新疆、河北、河南、浙江、福建等20多省市）及城投公司《中建產融建一體化模式》

《城投的市場化轉型》

《政府產業招商》100+12000 人次

2工商、建行、寧波銀行、中科鈦領、清華啟迪等各類金融、投資、招商運營機構《城鄉建設產融建一體化》

《城投的市場化轉型》

《政府的產業招商運營》100+8000人次

主講課程：

《城鄉建設產融建一體化模式》

《政府城投公司的市場化轉型》

《地方政府產業規劃與發展實務》

《產業園招商運營之道精通創新應用體系》

《地方財政轉型方向與路徑——中國財政創新實踐全面解析》

《地方政府招商引資創新模式研討——破解招商困境，驅動產業高質量發展》

授課風格：

風趣幽默、生動活潑、互動性強

深入淺出、化繁為簡、簡明易懂

邏輯性強、條理清晰、博聞通達

自身實戰、豐富實踐、經典案例

部分服務客戶：

中電華通、凱英信業、安東石油、億陽集團、天音通信、企巢投資、天健華夏醫療集團、興源環境、啟明醫療、中建設計集團、中建一局集團、漳州城投集團、泉州金控集團、金華婺城城投集團、湖洲人才集團等

部分客戶評價：

張老師以特有的軍人氣質，把問題鉆研的很深，提出的產融建一體化很有開創性，能解決城鄉建設實際問題。

——中建設計集團總建筑師 薛總

張老師的城投轉型，創造性提出5大方向，6大步驟，使我們轉型工作有了方向和操作路徑，很有啟發，受益匪淺

——漳州城投集團董事長 曾總

張老師從自身16年光榮的軍旅生涯出發，總結解放軍戰無不勝的執行力的四大支柱，使人精神振奮，很受感染，對企業鍛造執行力大有裨益

——億陽集團董事長 鄧總

張老師很有個人感染力，講課有激情，有情懷，有高度，有深度，深入淺出，學習解放軍，鍛造執行力，很有價值。

——天健華廈醫療集團董事長 宮總

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