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【課程背景】

在金融行業競爭日益激烈的背景下，招商銀行對高質量人才的需求持續升級。作為人力資源崗位的核心能力，如何精準構建人才畫像、科學評價崗位能力，成為提升招聘效率、優化人才培養、支撐業務發展的關鍵抓手。

然而，傳統的人才評價方式可能存在主觀性強、標準模糊、與業務需求脫節等問題。本課程圍繞招商銀行人力資源戰略目標，結合行業人才管理痛點，通過方法論講解、工具模型拆解、實戰案例剖析及場景化演練，幫助HR崗位的人員掌握人才畫像構建與能力評價的核心技能，推動人才管理工作從“經驗驅動”向“數據驅動”轉型。

【課程收益】

理解人才畫像的底層邏輯與構建流程（從崗位分析、關鍵能力萃取到行為指標量化）

學習能力評價的多元工具（如行為事件訪談法、360度評估、勝任力模型等），提升評價客觀性，識別“隱性風險”（如文化適配度、潛力瓶頸）的方法

掌握人才畫像的應用與成果落地實施，有效的結合人才管理需求，合理執行人才畫像的標準應用

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

人力資源部經辦崗、招聘崗、組織發展崗及相關管理者

【課程大綱】

一、人才畫像理論與核心要素構建

主題目標：明確人才畫像與業務戰略的關聯，掌握崗位能力建模方法論

1、開篇導論

•破冰活動：通過「戰略-人才」映射圖分組討論，引出人才畫像的核心價值

•理論輸入：

–人才畫像的定義與行業應用趨勢（舉例：華為“五力模型”、阿里“北斗七星選人法”）

–從業務戰略到人才戰略的VOC（Voice of Customer）轉化邏輯

•小組研討：當前公司在人才選拔/培養中的痛點與畫像缺失的關聯性

2、人才畫像三維建模

•能力維度：

–基于冰山模型的顯性/隱性能力拆解

–標桿企業案例：某崗位的能力模型

•特質維度：

–心理測評工具選擇（如MBTI在畫像中的應用場景）

–特質雷達圖繪制演練（示例：創新型企業VS傳統企業差異）

•價值觀維度：

–通過文化符號解構法提煉企業價值觀關鍵詞

–沖突場景模擬：當候選人能力達標但價值觀偏離時的決策機制

二、基于勝任力的能力評價體系

1、三大核心測評方法的應用

結構化面試（STAR法）：適用于驗證崗位關鍵事件處理能力

360度評估：重點解決跨部門協作崗位的能力評價校準問題

分組任務評估：根據企業提供的崗位勝任標準，設計包含3個行為錨定問題的面試題庫

2、基于工作場景的評價體系

基于績效考核的能力評價體系

基于人才盤點的個性化IDP聯動機制

案例解析：某企業獎人才畫像指標嵌入領導力評價項目

3、能力評價體系在企業的應用與實踐

案例：某銀行能力評價體系的應用

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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