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【課程背景】

世界管理大師彼得.德魯克說，管理的本質就是激發他人的潛能與善意，讓他人生活的更加美好，從而讓公司變得更加美好，彼此相互成就，才能行穩致遠。

企業搭建核心人才的管理體系，使管理者能實時地針對核心人才，進行針對地反饋、激勵與賦能，以激發核心人才的最大潛能，創造更多的客戶價值。

很多時候員工離職，恰恰是因為直接上級，直接上級缺乏領導力和工具方法，不懂得如何激勵與保留核心人才，從而讓員工心受委屈了，造成了核心人才的流失。

本期《核心人才的保留和激勵》的課程，以企業核心人才界定為出發點，針對核心人才的保留和激勵，理論與實踐有效結合，為企業保留和激勵核心人才提供了系統性的支撐。

【課程收益】

掌握核心人才的界定和標準，了解核心人才流失的原因分析

掌握核心人才的識別和保留的方法，認知使用核心人才的3P模型

掌握核心人才的激勵方式和方法，了解避免核心人才無效激勵的底層邏輯

認知和理解核心人才的職業生涯與全生命周期管理

工具應用：核心人才的定義及界定標準、識別核心人才的4中方法，使用核心人才的3P模型，留住核心人才的2思路、3要素、4步法，核心人才激勵的5個手段、4類方式、10種方法，核心人才的職業發展通道設計方法

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結合需求對象的工作場景，設計到培訓的過程中

模擬演練：結合企業的實際情況，用方法和工具，指導進行現場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業中基層管理者、新晉及后備管理者等

【課程大綱】

一、核心人才的界定與流失分析

1、企業人才層次劃分

（1）現時期社會人才的三大層面

（2）現時期企業必須擁有的人才

（3）現時期企業的人才結構分析

2、“核心人才”的界定

（1）如何定義“核心人才”?

（2）“核心人才”的界定標準

小組討論：我們的“核心人才”是哪些崗位的人員?

3、核心人才流失因素分析

（1）核心人才流失的前兆

（2）主客觀因素分析原因

二、核心人才的識別與保留方法

1、如何識別“核心人才”

（1）核心人才具備的能力素質要求

（2）識別“核心人才”的4種方法

企業戰略識別法

人才價值矩陣法

工作業績識別法

人才稀缺識別法

2、用好核心人才的3P模型

Personality 按團隊人員的性格有效管理

講授中將體現團隊成員DISC性格矩陣管理，體現針對不同人員，應用不同的激勵方式和方法；

Performance 以團隊人員的績效有效管理

PBC個人績效管理（主要包括日常的績效管理方面，如目標制定，績效反饋和輔導等）

Period 把人才管理視為第一要務管理

人才盤點和梯隊建設等方面，將團隊打造作為基層管理者的第一要務

3、如何留住“核心人才”

（1）企業核心人才保留的關鍵點

核心人才保留二思路：個體傾斜/團隊傾斜

核心人才保留三要素：情感、待遇、事業

（2）企業核心人才保留的四步法

提供人才成長的平臺

打造良好的團隊氛圍

做好績效與激勵管理

打造獎罰分明的樣板

【備注】講授中將穿插人員保留的特色案例和做法，尤其針對95后，00后職場人的管理方式和方法。

三、如何對“核心人才”進行激勵

1、實施激勵的步驟（三步法）

2、“核心人才”的激勵方法

（1）“核心人才”的激勵手段

人力資源價值鏈

多元化激勵體系

物質激勵長期化

人員儲備常態化

員工心態的調節

（2）“核心人才”的激勵方法

激勵方式（四大類：能力、物質、成就、環境）

激勵方法（10種）

核心人才非物質激勵

模擬演練：全面激勵體系的設計

3.如何避免核心人才的無效激勵

（1）解讀個人的職場動機

（2）人的外在需求和內在需求

成就動機（6個）

職業動機（4個）

工作動機（25個）

當期需求（6個）

四、如何做“核心人才”的職業規劃

1、“核心人才”的職業發展通道設計

（1）建立內部職業發展矩陣

（2）晉升類職業發展路線示意圖

2、“核心人才”的職業發展管理機制設計

3、“核心人才”晉升考評流程及辦法

（1）內部任職資格的評估體系

（2）職級管理與內部晉升方式

4、“核心人才”個性化職業發展計劃

案例：XX公司的核心人才職業發展規劃設計

張老師

張子斌老師

—戰略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業投資項目 人力資源負責人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫藥100強）亞洲投資最大的醫藥工程項目 人力資源負責人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經理

曾任：全經聯（中國TOP1新經濟產業平臺：18條產業賽道，6000家創新企業） 商學院副院長

北大企業家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學國家發展研究院HR協會負責人

北京大學國際MBA，比利時Vlerick商學院（歐洲商學院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業，專精特新小巨人企業等，行業涉及制造業、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風電、儲能）、醫藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業航天等方面。操盤過兩家民營企業從區域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業務多元化的戰略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業人力資源體系設計與操盤、組織發展變革、人效提升的實戰和培訓、咨詢經驗（其中15年企業人力資源一號位，6年專職商業講師/咨詢顧問；兼職商業講師10年+），累計培訓人員30000+、提供輔導及咨詢服務企業100+。

【實戰經驗】

1、戰略人力資源管理體系設計及落地實施---MIE能源控股連續兩個三年戰略的頂層設計和操盤，人員規模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔任MIE能源控股人力負責人期間，連續兩次組織、設計、實施了公司三年戰略，尤其在人力資源戰略方面，提出了通過SOT戰略人力資源管理（戰略-組織-人才）的系統化人力資源體系建設，保證了公司從一家東北的區域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購拓展以及業務多元化發展的全過程。

期間主導了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創了民營能源企業與國際咨詢公司合作的先河，并主導了ERP系統的落地實施，為企業戰略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內，公司的人員規模實現了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設計及實操落地）/出海人力資源體系化建設---力鴻集團三年戰略及人效升級項目。企業從500人到3000人（出海業務實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現了3年營收3倍增長的行業壯舉，人效方面的職工薪酬率指標由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔任力鴻集團戰略顧問和人力資源總經理期間，主導了公司戰略及人效提升的全過程。一是公司上市后結合資本優勢，提出海外并購戰略，從單一的煤炭檢測業務向石油化工檢測多元化業務拓展，集合資本、人力、技術等方面賦能海外業務，三年實現海外業務趕超國內業務，完成戰略布局；二是提出“2+X”的多元化戰略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業務發展瓶頸，實現新領域增長。通過三年戰略及人效提升的模式創新，企業進入了國內行業TOP10，并且港股唯一

3、企業的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%，工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構完善、人員優化、戰略性人才獵取以及各單位年度目標確定，責任制簽訂及考核方案確定，以及事業群戰略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構進行優化，減少管理層級，取消四級以下架構 36 個，人員優化20%。根據綠色能源戰略，組織實施行業人才地圖建設工作，包括對標公司選擇，對標人才類型選擇并根據行業聚集效應，提出相關人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業儲能研發團隊的引進高端人才30人，研發效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉型新能源賽道起到決定作用。

4、人力資源數字化轉型---某央企集團數字化轉型項目中，張子斌老師帶隊承擔人力資源數字化轉型部分。項目落地后，集團人力資源管理標準化覆蓋率從60%提升至95%，事務性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數字化平臺建設與數據治理：主導搭建集團統一的人力資源數字化管理平臺（SaaS+自主研發），覆蓋組織架構、薪酬績效、招聘培訓等9大模塊，實現全集團6萬名員工信息線上化，數據準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優化：基于平臺數據分析，重構集團四級以下冗余架構，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監控人均產值、人工成本投入產出比等核心指標。

人才發展體系數字化：針對新能源、高端制造等戰略賽道，設計數字化人才畫像系統，完成關鍵崗位的能力建模，精準匹配內外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術引入高端技術人才85人，核心研發團隊碩士以上學歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數字化考核體系，實現目標分解、過程追蹤、結果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現效率提升70%。

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