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課程背景

所謂“先人后事”，就是把合適的人請上車，讓大家各就各位，然后讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。——管理大師吉姆柯林斯《從優秀到卓越》

21世紀的當今世界，一個不爭的事實是：哪家企業擁有一流的人才，它很可能就會有一流的產品，也就能在競爭激勵的市場中立于不敗之地。是“沒有人”還是“沒有合適的人”？我們該如何具有“慧眼”？招聘與面試作為企業人力資源競爭的第一步，對企業的長遠發展有著舉足重輕的作用。系統掌握招聘與面試技巧，為企業選拔合適（而非優秀）特別是高潛的人才是用部門經理人及HR必備的基本素質。

本課程設計旨在幫助招聘工作者、用人部門面試官提高招聘與面試的知識和技巧，了解常用招聘面試方法、工具及大型組織的一些招聘實踐，為我所用，進而改進提高人才招聘的成功率。

課程收益

● 了解企業常用的招聘流程及面試方法、人才畫像技巧；

● 運用BEI面試法學會如何讓問題更SMART和與候選人深度交流；

● 了解并運用如何從候選人簡歷進行痕跡分析、外在與打扮中進行痕跡分析、行為舉止中進行痕跡分析等；

● 通過現場模擬演練，掌握常用能力素質的考察技巧，并應用至今后面試工作；

● 學習掌握華為人才招聘實踐，促進管理者反思背后的人才理念和是否在本企業有應用價值。

課程對象

企業中基層管理者，業務骨干，HRBP，招聘與配置經理/主管/專員

課程方式

理論講解+課堂互動+案例分析+視頻解析+實操練習

課程大綱

第一講：揭開人才招聘的面紗——認識招聘

導入：從某知名企業招聘理念說起

——招人的時候，要挑剔些

——招進來以后，就要學會欣賞

一、招聘配置的核心問題

1. 招聘配置原理圖

2. 人崗匹配的三種情形

情形一：適才適用

情形二：低能高就

情形三：高能低就

二、成功招聘的保障機制

1. 企業競爭力不同階段的招聘保障機制

2. 影響招聘質量的因素

1）人力規劃

2）招聘系統及工作效率

3）渠道建設與管理

4）面試官的綜合素質

5）企業吸引力

案例討論：一個應聘者的心聲

三、招聘失敗的成本

1. 費用成本

2. 時間成本

3. 反復流失影響

4. 間接影響

四、管理者在招聘中的職責

1. 責任定位

1）人才畫像

2）充當伯樂（吸引人才）

3）錄用決策

2. 主要職責

1）提出并審視真正的人力需求

2）明確需求人員的定位及要求

3）尋找可能的目標候選人

4）參與面試把關

案例討論：是否真的要招人？

五、人才招聘的八個理念

1. 最好的不一定是最合適的

2. 堅持用人所長

3. “學歷”不代表“能力”；“經歷”不同于“經驗”

4. 強調企業文化的認同感

5. 招聘是一場企業與應聘者之間的“互動營銷”

6. 寧缺勿濫，“請神容易送神難”

7. 兩面性：科學性+藝術性

8. 招聘工作只有開始，沒有結束

第二講：招聘解碼——如何開展高效招聘與面試

一、開展高效招聘的3項管理動作

1. 戰略規劃與解碼

2. 職位分析與管理

3. 人力規劃與預算

二、招聘渠道及流程

1. 招聘渠道的規劃

1）高層招聘

2）中基層招聘

3）應屆生招聘

2. 招聘流程設計

1）確定招聘需求

2）主動尋訪人才

3）識別合適人選

4）吸引并說服人選

5）安排人選與雇主面試

6）Offer溝通

7）人選入職跟進

案例分享：華為社招組織流程介紹+校招組織流程介紹

三、用人標準構建（人才畫像）

1. 人才畫像如何畫

討論：哪些崗位最需要畫像

1）畫像數據采集方式

2）畫像的驗證（文化匹配、團隊匹配、動機匹配、能力匹配）

2. 人才畫像常見問題

1）這是公司內的新崗位，找不到可比數據怎么辦？

2）崗位需求方需求模糊，不知道要什么樣的人？

四、常用面試方法

1. 面試的分類

1）按面試的標準化程度：結構化、半結構化、結構化面試

2）按面試實施的方式：一對一、多對一、一對多、多對多

3）按面試的進程：初試、復試等

4）按面試題目的內容：經驗性面試和情景性面試

2. 面試的發展趨勢

案例分享：幾種新型面試方法介紹(不露痕跡的考察）

五、BEI面試法詳解

1. BEI面試法理論依據

討論：你認為王總的面試有什么問題？

工具：素質的冰山模型

工具：三類典型人員素質模型

2. 什么是BEI面試法

1）STAR工具介紹（情景、任務、行動、結果）

2）BEI面試法的特點

3）STAR在面試中的具體應用（開場、導入、訪談、結束）

3. 面試問題設計及提問技巧

1）理論式問題

2）引導式問題

3）行為式問題

練習：請將下列問題改成行為式問題

案例：如何考察候選人的學習能力

3. BEI面試法流程

演練：BEI面試現場演練

1）選取關鍵職位

2）提煉關鍵勝任力素質

3）面試模擬及現場展示

六、PDP測評工具在招聘中的應用

1. 什么是PDP測評工具

測評練習：“知彼解己”溝通風格測評（3分鐘）

2. 四種溝通風格解讀

1）支配型

2）表達型

3）耐心型

4）精確型

討論：如何借鑒應用于招聘工作

1）部門負責人崗位看重的特質？

2）一般銷售類崗位看重的特質？

3）一般研發類崗位看重的特質？

案例分享：《狂飆》中的“大嫂”，為什么令人印象深刻？

七、常見面試誤區及應對

1. 面試的誤區

1）疏于準備，倉促上陣

2）跟著感覺走，不夠專業

3）不能夠以平等的態度對待求職者

4）“像我”的偏見

5）暈輪效應

6）以貌取人

7）草草決策、輕易承諾

8）尋找超人

2. 面試誤區應對之策

1）要充分尊重求職者

2）準時開始，規范操作

3）營造融洽的氛圍

4）不可離開面試主題

5）面試要專心

6）要重視價值觀的挖掘

7）不要過早談論薪酬

8）結束時感謝和鼓勵

第三講：知人讀心——痕跡識人在招聘面試中的應用

導入：曾國藩的識人八句口決

視頻欣賞：用細節來考驗

一、痕跡識人認知

討論：什么是痕跡識人

1. 痕跡背后的邏輯

2. 痕跡不等于結論

二、常用痕跡分析

1. 如何從簡歷進行痕跡分析

——基本信息、興趣愛好與特長、薪酬期望

2. 如何從外在與打扮中進行痕跡分析

——頭發、耳環、面色、眼神、牙齒、手部及手部飾品、衣著、鞋子

3. 如何從行為舉止中進行痕跡分析

——打招呼、微笑、握手、腿部動作、身體動作、安慰行為

4. 言談中的痕跡分析

——音量、口音與方言、語氣

第四講：他山之石——人才招聘的實踐（華為）

一、華為人才識別管理哲學

1. 人才需求及人才標準

1）干部標準

2）專業任職資格

2. 人才識別

1）責任結果導向

2）賽馬文化

3）優先條件

——猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡

二、華為面試官隊伍建設

1. 考官隊伍的組建

1）考官隊伍的組建——明確資格條件

2）考官隊伍的培訓——提升面試技能

2. 考官的基本行為規范（有能力且有責任心的考官隊伍，是招聘質量的決定因素）

3. 招聘質量回溯

1）面試評價意見的準確度分析

2）離職新員工招聘材料回溯

4. 提升招聘質量的優秀實踐

1）《社會招聘規范綱要》——提高簡歷篩選質量

2）面試資格人培訓——提升面試官的面試技能

3）文化培訓與新員工培養——降低招聘質量風險

三、華為高端人才社招面試新動態

1. 高端精英類人才的面試方法

1）以用促招

2）深入考察

3）主題演講

4）互動交流

5）集體合議

2. 軟件類人才面試方法

1）簽署NDA

2）網上編程

3）兩輪面試

4）集體評議

四、華為業務面試考核表模板及背后的任職資格管理體系

1. 業務面試考核表模板

2. 職業雙通道和任職資格認證

3. 任職資格是人崗匹配的前提條件

4. 基于責任和貢獻的任職資格認證標準

5. 任職資格的責任主體

6. 以專委會為核心的管控機制

7. 基于任職資格提升的任職培訓

培訓回顧及Q&A

高老師

人力資源管理實戰專家

上海財經大學MBA

20年人力資源管理實戰經驗

國家二級人力資源管理師

HayGroup（合益）認證崗位評估師

蘇州園區獨墅湖科教創新區外聘企業導師

曾任：華為（世界500強）|HRBP

曾任：天合光能（全球組件制造商“TOP Performer”/民企500強）|績效與人才發展經理

曾任：協鑫集團（全球新能源Top2）電力板塊管理中心|OD高級經理

曾任：杭州士蘭微（中國半導體Top10）制造事業總部|組織與人才發展總監

曾任：蘇州敏芯微電子股份公司（中國MEMS芯片Top3）|人力資源總監

擅長領域：非人、招聘面試、組織發展、人才梯隊建設、績效管理、任職資格管理、管理者角色轉身培訓等

【人才招聘】曾為服務企業（華為技術、協鑫集團、敏芯股份等）面試3000人+，成功招聘600人+（涉及北大、清華、復旦、西安交大等高校），試用期員工留存率達到100%。

【人才培養】曾主導策劃服務企業（協鑫集團、士蘭微、敏芯股份）多支后備人才盤點及梯隊培養體系的搭建，累計輸送300+中高層管理者、1200+基層管理者及業務骨干。

【人才任用】曾主導服務企業（華為技術、士蘭微、敏芯股份）任職資格標準開發15個以上，主持認證各類專業技術類、管理類人才任職資格500+人次；主導集團及各業務單元干部考察、評議與任免1000+人次、各類組織架構調整200次+，足跡遍布20多個城市。

實戰經驗：

高老師歷經通訊、能源、半導體三大行業，并都有過深入的探索與實踐，煉就了獨到的敏銳性和戰略眼光，擅長分析企業的優勢和劣勢，制定切實可行人力資源規劃及人才培養體系建設、績效管理體系建設等方案，為企業發展和壯大提供了有力的支持。

01-曾擔任華為技術ODMT（運作與交付體系）HRBP及【戰略解碼與高績效團隊建設】引導員，并主持多場戰略解碼workshop；

——成果：推動本體系主管以上人員年初PBC及時簽署率達100%；一年內直線經理同下屬員工的績效溝通面談率由30%提升至75%以上,專業技術類人員任職資格匹配度提升至80%以上，曾獲2006年度公司CHR管理改進獎等榮譽。

02-曾主導常州天合光能（股票代碼:688599）【基于戰略落地的績效管理體系】的落地、績效管理IT平臺（Success Factor）的引入與開發上線，及基于崗位價值評估的【薪酬職級體系】；

——成果：提高績效管理透明度，輔導公司400+管理人員學會例行開展績效計劃、績效輔導、績效評估等工作，有效推動內部績效管理流程優化,助力企業業績增長（2012-2022年期間該企業年銷售額自100億增長至900億規模）。服務期間個人連續四次獲得公司A+績效評級，三次被授予骨干員工限制性股票和期權。

03-曾統籌主導協鑫能科（股票代碼:002015）總部及近100個下屬單位（包括）多個中高層管理人才梯隊全過程選拔；

——成果：每年輸送50+中高層管理者、200+基層管理者及業務骨干進入協鑫大學學習深造，此期間實現人才晉升率達到80%以上；并代表本板塊所有企業參與集團SAP項目HCM模塊（包括組織、人事、薪資、時間管理、績效、員工自助等）藍圖構建、系統開發與配置、數據遷移、上線測試等工作，推動集團人力資源數據化管理平臺成功上線；

04-曾為杭州士蘭微制造事業總部引入并搭建【PBC績效管理體系】及【戰略解碼工具】【任職資格管理體系】【干部管理體系】，并同步建立相關制度體系，改善原人力資源管理過于粗放，員工目標牽引動力不足、職業發展通道與晉升標準不清晰等問題；

——成果：策劃并建立起公司首批中基層后備人才梯隊（40人+）,并擔任大部分通用管理課程的內部講師（覆蓋學員800+人次），受到體系總裁及多位子公司總經理的好評。以上助力該企業業績于2019-2022年期間年銷售額自30億增長至100億左右。

部分項目經歷：

【領導力】類型項目：

——翰威特-領導力模型構建及TOP100領導力測評項目（涉及公司：天合光能）

【績效管理】類型項目：

——IBM-組織轉型與高績效團隊建設Workshop（涉及公司：華為技術）

——IBM-戰略績效管理項目（涉及公司：天合光能）

【薪酬管理】類型項目：

——Hay Group-崗位價值評估及職等體系優化項目（涉及公司：天合光能）

【人才發展】類型項目：

——IBM-戰略解碼和高績效團隊建設項目（涉及公司：華為技術）

——百思特-專業技術類和干部任職資格體系建設項目（涉及公司：士蘭微）

——北森測評-四“鑫”人才梯隊選拔項目（涉及公司：協鑫能科）

——凱洛格-在線學習平臺引入及上線項目（涉及公司：士蘭微）

——云學堂-在線學習平臺引入及上線項目（涉及公司：敏芯股份）

【E-HR信息化】類型項目：

——Success Factor-績效與人才管理系統開發及實施項目（涉及公司：天合光能）

——SAP-HCM人力資源信息化實施項目（涉及公司：協鑫能科）

主講課程：

《慧眼識人——企業高效招聘面試技巧》

《績效致勝——企業戰略績效管理體系構建及落地》

《人才致勝——任職資格管理體系構建及落地實踐》

《從技術骨干走向管理精英——管理者的角色認知》

《新時代非人力資源經理的人力資源管理》

《有話好說——職場高效溝通技巧》

《協力共贏——打造高績效團隊》

授課風格：

啟發式教學：以學員為中心，減少理論說教，充分調動學員的積極性，強化學員的現場沉浸式投入、分享、互動參與

案例分享式：真實標桿企業案例分享，學習他山之石，為我所用，學以致用

視頻分享式：采用針對性、精心選擇并與主題匹配的相關短視頻，更為直觀體驗

情境教學式：角色扮演、情境模擬，促進知識遷移和提高認知，為學員賦能

部分服務過的客戶：

芯片行業：長沙景嘉微股份有限公司、杭州士蘭集成電路有限公司、杭州士蘭集昕微電子有限公司、杭州士蘭明芯科技有限公司、成都集佳科技有限公司、廈門士蘭集科微電子有限公司、蘇州納米科技發展有限公司、蘇州敏芯微電子技術股份有限公司、昆山靈科傳感技術有限公司、蘇州德斯倍電子有限公司、蘇州園芯微電子技術有限公司等

能源/化工行業：浙江省能源集團有限公司、浙江華友鈷業股份有限公司、衢州華友鈷新材料有限公司、金宏氣體股份有限公司、常州天合光能股份有限公司、協鑫能源科技股份有限公司、協鑫（電力）集團有限公司等

高科技制造行業：華為技術有限公司、浙江臺州杰克科技股份有限公司、江蘇毅合捷汽車科技股份有限公司等

其它行業：浙能房地產有限公司、上海中駿置業有限公司、浙江圣奧家具制造有限公司、安信證券股份有限公司等

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