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課程背景

進入新經(jīng)濟時代以來，公司的核心競爭力越來越多地體現(xiàn)在對人力資本的擁有水平和對人力資本潛在價值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動契約無法保證知識型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對其進行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵的方式恰恰可以彌補傳統(tǒng)管理方法和激勵手段的不足。

1、您或者您的公司是否正被以下問題所困擾？

一百多年前票號的分紅制能夠用在當前法律環(huán)境下嗎？

為什么有的企業(yè)上下同心，有的企業(yè)卻人心渙散？

為什么有的企業(yè)順風順水，有的企業(yè)卻危機四伏？

為什么有的企業(yè)花重金培養(yǎng)員工，卻成了競爭對手培養(yǎng)人才的黃埔軍校？

為什么有些企業(yè)老總天天喝茶釣魚，員工卻仍在自覺有序工作？

為什么公司下達任務時員工總是討價還價？

為什么公司引進的新人總被“老油條”同化？

有沒有一種機制可以讓員工自愿加班，無怨無悔？

有沒有一種機制可以用資本市場的錢激勵自己的員工？

有沒有一種機制可以用未來的錢激勵現(xiàn)在的員工？

有沒有一種機制可以用員工自己的錢激勵員工？

給了股權(quán)之后，員工躺在股份上怎么辦？

您愿意將苦心經(jīng)營的成果拱手相讓？

您愿意讓自己的家務事牽連企業(yè)命運？

您希望把企業(yè)做成第二個“長江實業(yè)”或“復星集團”，卻依然牢牢掌握控制權(quán)？

怎么樣避免經(jīng)理人內(nèi)外勾結(jié)、謀朝篡位？

給了股權(quán)之后，員工會不會來找我“分桌子分椅子”？

公司核心高管的薪酬和福利加起來已是不小的量，怎么進行股權(quán)激勵才能產(chǎn)生效果?

有些企業(yè)高管拿了股份就變賣，怎樣設(shè)計能最大程度的避免這種情況的發(fā)生？

普通員工對公司也有貢獻，是否也需要進行股權(quán)激勵？

關(guān)鍵部門和輔助部門手掌手背都是肉,怎么才能一碗水端平?

給高管的股份與企業(yè)創(chuàng)辦者和投資者的股份有區(qū)別嗎？

非上市公司進行股權(quán)激勵時如何定股價，其漲跌機制是如何運行的？

2、股權(quán)的靈活掌控與巧妙運用可以助推企業(yè)留住優(yōu)秀人才，持續(xù)實現(xiàn)價值增長

如何增強企業(yè)在金融危機風險中的抗跌能力？

如何讓員工自覺自發(fā)工作，營造積極主動的企業(yè)氛圍？

如何激發(fā)員工潛能，將內(nèi)部人力資本價值發(fā)揮到極致？

如何凝聚核心團隊，提高企業(yè)核心競爭力？

如何穩(wěn)定企業(yè)高管與關(guān)鍵人才，實現(xiàn)利益共享與風險共擔？

如何平衡新老員工，解決企業(yè)元老退出難題？

如何吸引并順利引進外部優(yōu)秀人才，增強團隊實力？

課程特色和收益

課程重點在剖析現(xiàn)代企業(yè)管理者非常重要的一對關(guān)系——企業(yè)所有者與員工，著眼于解決企業(yè)治理中棘手的問題——所有人缺位和代理人成本。企業(yè)股權(quán)改革和有效激勵在一定程度上可以化解這一天然的矛盾，并推動現(xiàn)代企業(yè)追求價值管理和戰(zhàn)略管理，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1）阻礙企業(yè)發(fā)展的一個管理瓶頸是信任機制的缺失，而建立信任機制的關(guān)鍵是確認企業(yè)所有者和員工雙方的利益一致。

2）單純靠感情維系、靠強績效約束、靠薪酬激勵的時代已經(jīng)過去了，企業(yè)需要更豐富的人力資源管理手段配合全面預算管理、全面風險管理、績效管理等手段實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高速發(fā)展。

3）企業(yè)發(fā)展過程中人力資源管理瓶頸會體現(xiàn)在兩個方面：中高層流失嚴重，普通員工工作激情不高。

4）當以年度或季度作為目標的績效考核難以達到預期效果，或者因為其體系在各個企業(yè)的適應度不同造成管理偏差、激勵效果不明顯、激勵雙面負作用顯現(xiàn)時，企業(yè)是否還有更好的辦法？

5）股權(quán)激勵將以未來利潤增長為總目標，為企業(yè)建立一套切實可行的長效激勵機制，形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵模型，實現(xiàn)人力資本價值最大發(fā)揮、企業(yè)利潤高額增長，企業(yè)與員工同心協(xié)力創(chuàng)造財富、分享收益，實現(xiàn)雙贏！

6）讓員工自發(fā)地工作：股權(quán)激勵將員工從“打工者”轉(zhuǎn)換為“企業(yè)的主人翁”，與企業(yè)實現(xiàn)“利益共享、風險共擔、水漲船高”，從經(jīng)營者的角度而言，將有效地分散企業(yè)面對經(jīng)濟危機時個人決策的風險。

7）股權(quán)激勵不僅針對上市公司，同樣也適合各種企業(yè)類型：包括成長型的非上市企業(yè)，甚至個體戶也需要，只要有出現(xiàn)人與人合作就有可能要運用到股權(quán)激勵。針對非上市公司來說，它同時是一種有效的管理工具。

8）股權(quán)激勵將發(fā)揮長效作用

建立一套長效的激勵系統(tǒng)

留住企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的核心人才

發(fā)揮人力資本的最大潛能

讓職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)同心同力

讓員工關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展

為企業(yè)未來上市打下良好基礎(chǔ)

圓滿解決創(chuàng)業(yè)元老的退出

課程目標

什么效果是真正的股權(quán)激勵必須達到的？

不是以減少老板的利潤來分給員工

不是以增加企業(yè)的成本來挽留員工

用明天的利潤激勵今天的員工！

用社會的財富激勵自己的員工！

課程大綱

第一部分 揭開現(xiàn)代企業(yè)股權(quán)激勵的神秘面紗

一、股權(quán)激勵的誤區(qū)

1、誤把股權(quán)激勵當成股權(quán)分配、股權(quán)買賣

2、股權(quán)分配、股權(quán)買賣只有約束沒有激勵

3、留人是股權(quán)激勵的手段而不是目的

4、如何通過股權(quán)來激勵員工產(chǎn)生高績效

案例分析：

1、某擬上市公司推行股權(quán)激勵的目的是為了減少現(xiàn)金薪酬支付比例，控制成本

2、某國外上市公司不合理的期權(quán)定價不但沒有留住關(guān)鍵人才，相反股權(quán)激勵方案出臺后高管短時間內(nèi)走了三分之二

二、實施股權(quán)激勵的原則

1、度身定制

2、多層次

3、公正、中立

4、戰(zhàn)略性與全面性

5、企業(yè)戰(zhàn)略角度

6、人力資源角度

7、財務角度

8、法律政策角度

三、國際通行的股權(quán)激勵方式

1、期股

2、股票期權(quán)

3、業(yè)績股票

4、帳面價值增值權(quán)

5、員工持股計劃

6、虛擬股票

7、股票增殖權(quán)

8、限制性股票計劃

9、管理層收購

10、延期支付

11、年薪虛股制

12、干股

案例分析：

1、美的公司股票期權(quán)激勵計劃案例分析

2、某科技公司業(yè)績股票計劃案例分析

3、深圳某電腦公司帳面價值增值權(quán)計劃案例分析

4、某跨國公司虛擬股票計劃案例分析

5、萬科集團的限制性股票激勵計劃案例分析

6、聯(lián)想MBO案例分析

7、華為公司的內(nèi)部認股權(quán)計劃

8、某網(wǎng)絡(luò)公司干股制度案例分析

小組討論：

1、虛股：員工說，哼！還不如發(fā)獎金呢！

2、實股：如果員工要看財務報表怎么辦？

3、期股：誰相信他老人家畫的那個大餅？

4、期權(quán)：為什么要等待三年才給我們呀？

討論：如果你是老板，你會選擇哪種？如果你是高管，你又會選擇哪種？

四、股份激勵形式與工具選擇

1、按激勵對象選擇的激勵模型

2、不同的核心人才必須選擇不同的激勵方式

課堂討論：請思考以下人員的股權(quán)激勵方式：

決策核心：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)

營銷核心：分公司總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理

管理核心：人、財、物、產(chǎn)、供、銷

技術(shù)核心：研發(fā)、工程、管理

五、企業(yè)不同發(fā)展階段選擇的激勵模式

1、創(chuàng)建期

2、發(fā)展期

3、成熟期

4、轉(zhuǎn)型期

六、不同企業(yè)股權(quán)激勵模式選擇

1、國有企業(yè)：企業(yè)特點、激勵模式選擇

2、民營企業(yè)：企業(yè)特點、激勵模式選擇

3、公眾公司：企業(yè)特點、激勵模式選擇

4、新興成長性公司的股權(quán)激勵選擇

第二部分 股權(quán)激勵方案設(shè)計

一、股權(quán)激勵“前奏曲”

1．股權(quán)，股份與股票

2．實股，期股與期權(quán)

3．短期，中期與長期

4．贈與，購買與賒賬

5．有形，無形與計量

小組討論：公司決定實施股權(quán)激勵時，合理的方式是既考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展也顧及員工情緒和接受度，如何達到財聚人聚避免財散人聚？你希望朝三暮四還是朝四暮三？

二、股權(quán)激勵的主要目的評價及國際標準

1、回饋老員工

2、留住老員工

3、吸引新高管

4、吸引高新技

5、官爵兩分離

6、公司擬上市

7、降低現(xiàn)成本

8、老板得自由

9、培養(yǎng)接班人

案例分析：某納斯達克上市公司股票期權(quán)激勵計劃實施目的分析

三、股權(quán)激勵主要對象

1、股權(quán)應該給哪些人？給多少人？

2、根據(jù)什么條件給？

3、企業(yè)外部的人員收也可以給以特定目的激勵？

4、激勵對象不能影響公司有效的治理結(jié)構(gòu)

案例分析：某擬上市公司為什么少數(shù)人得股權(quán)后而多數(shù)人辭職？公司認為的公平為什么員工不買賬？

四、股權(quán)激勵的模式確定

1、不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司采取不同模式考慮的主要因素有哪些

虛擬股份的操作是簡單，但員工不安心

期股、期權(quán)有激勵，但員工覺得可能是畫餅

老板好心送股給員工，但往往卻是白送的

這個股權(quán)到底該不該讓員工拿錢來買

能不能先給股份，再用股份分紅還錢給老板

年薪很高的員工，如果沒有股份就是定時炸彈

2、各種不同模式對企業(yè)戰(zhàn)略和價值管理的影響體現(xiàn)在哪里？

小組討論：不同類型的公司如何才能平衡送股、買股、獎股？

五、股權(quán)激勵的來源

1、股份來源

難道只有減少原有股東的股份嗎？

部份股東不同意減少股份怎么辦？

如何確保原股東讓出股份后收益不減？

2、員工資金來源

要我用錢來買股份？我沒錢！

我要股份干嘛？還不如多給我一點獎金

公司擔保或公司預支在賬務處理上如何解決？

六、股權(quán)激勵的數(shù)量

1、總共拿出多少股份是最優(yōu)方案？

這次到底拿出多少股份？下次呢？

現(xiàn)有股東最大的忍、讓限度是多少？

股權(quán)收益與年薪收入的比例是多少？

股東多了，大老板會不會失控或不好商量?

2、股權(quán)激勵最終如何分到個人？

職工持股會

高管代持

員工個人持有

根據(jù)哪些因素來決定到個人還是集體持股？

案例分析：某上市公司的股權(quán)激勵數(shù)量計算方法研究

七、股權(quán)激勵的合理定價

1、如何計算公司現(xiàn)在的股價

企業(yè)合理估值的方法

市值管理注意事項

資產(chǎn)多的企業(yè)如何計算公司股價？

輕資產(chǎn)的企業(yè)如何計算公司股價？

無形資產(chǎn)、土地該不該一并計算？

2、以什么價格給到員工最合適？

原價、溢價還是打折、不要錢？

能不能讓員工以業(yè)績來換價格？

不合理的價格會起到負面作用

3、以什么價格回收員工的股份

什么價格給出的就什么價格回收，行不？

如果回購，到時豈不是要大量現(xiàn)金支出？

資產(chǎn)增值了，回購時要不要計算給員工？

歷年未分配的利潤，要不要計算給員工？

案例分析：某跨國公司股權(quán)激勵定價機制

小組討論：不同期間加入的員工授予價格的差別化原理分析

八、股權(quán)激勵的最佳授予時間

1、授予日確定的技巧

什么時間授予員工股權(quán)最有激勵作用？

入職的時候？晉升的時候？年初的時候？

不同授予點起到不同的激勵作用

等待期的設(shè)定

等太久則會泄氣！受益太快則沒激勵！

等待期是創(chuàng)造業(yè)績的巔峰時期！

哪天完成業(yè)績，哪天就可以行權(quán)，好不好？

如何設(shè)計等待期的績效目標是至關(guān)重要的

3、行權(quán)期與行權(quán)日

一次性行權(quán)？勻速行權(quán)？還是加速行權(quán)？

每次行權(quán)的比例又如何設(shè)計？

4、禁售期

不設(shè)禁售期可能導致人、財兩空！

在禁售區(qū)如何激勵員工？

5、股權(quán)激勵有效期

股權(quán)激勵不等于成為永久的股東！

股權(quán)激勵與股權(quán)買賣的股東有什么區(qū)別？

有效期多久才能讓員工既安心又不松懈？

案例分析：某上市公司期權(quán)和股票授予方式搭配和時間選擇技巧分析

小組討論：分別從公司和員工角度扮演不同利益主體在制定股權(quán)激勵時間上的博弈

九、股權(quán)激勵條件的設(shè)定

1、股權(quán)激勵并非無條件的給予，而是雙方共同協(xié)定的激勵與約束并存

2、必須符合什么條件才能做股權(quán)激勵？

3、要想獲得股權(quán)的條件又是什么？

4、什么情況下應該變更員工的股份？

5、出現(xiàn)哪些條件會喪失股權(quán)？

6、成為股東后工作不努力或業(yè)績不好怎么辦？

基本權(quán)益：

占有權(quán)

收益權(quán)

衍生權(quán)益：

管理權(quán)

處置權(quán)

案例分析：某跨國公司的股權(quán)激勵授予條件演示

十、股權(quán)激勵的配套機制和公司管理體系完善

1、把股權(quán)激勵成為一種機制，讓后面的人有盼頭

2、如何預防股權(quán)激勵后決策無法集中？

3、財務報表到底該不該如實給新股東看？

4、股權(quán)激勵會不會妨礙引進戰(zhàn)略投資者？

5、股權(quán)激勵與公司上市、投資、并購等的關(guān)系

第三部分 股權(quán)激勵方案的有效實施

一、確保有效實施的手段

1、建立內(nèi)部監(jiān)管體系

2、提交相關(guān)方案、文件資料

3、報告與審批

4、規(guī)范日常管理

5、確定信息披露方式

案例分析：戴爾電腦的全球股權(quán)激勵實施方案和年度操作實例分析

二、如何確保股權(quán)激勵達到應有的效果？

1、“財散”能“人聚”嗎？

2、老板心態(tài)問題

3、企業(yè)文化問題

4、“搭便車”問題

5、股權(quán)激勵適用范圍問題

課堂討論：各種不同類型公司常見股權(quán)激勵實施存在的問題探討

三、股權(quán)激勵須有配套機制建設(shè)

1、股權(quán)激勵與績效管理

2、股權(quán)激勵與薪酬機制

3、股權(quán)激勵與公司治理

案例分析：某國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵失敗案例聚焦

第四部分 股權(quán)激勵涉及哪些主要的法律問題和稅務問題？

一、股權(quán)激勵的會計問題

二、股權(quán)激勵的稅務問題

三、股權(quán)激勵的主要法律問題

1、證監(jiān)會關(guān)于股權(quán)激勵的有關(guān)規(guī)定

2、上市公司股權(quán)激勵案例分析

3、財政部國稅總局等有關(guān)股權(quán)激勵的規(guī)定

4、會計準則中的股份支付

案例研討：

1、某A股和H股上市的公司面臨的境內(nèi)上市和境外上市的不同法律、稅務、財務方面實際操作分析

2、股權(quán)激勵四大爭議案例

小組討論：如何在股權(quán)激勵的同時設(shè)計限制性條款？

現(xiàn)場答疑與咨詢

付老師

教育背景：

1993年畢業(yè)于中國人民大學經(jīng)濟學系，獲得經(jīng)濟學學士學位，并于2000年獲得中國人民大學國際金融和會計碩士學位；2002年獲得英國利物浦大學MBA學位（Business & Accounting專業(yè)）。

工作經(jīng)歷：

總共有超過26年的工作經(jīng)驗，曾任職于惠普（HP）、康柏（Compaq）、甲骨文（Oracle）等知名世界500強公司任高級財務管理職位，最近14年在跨國公司或國內(nèi)新興成長性公司做大中國區(qū)或中國區(qū)CFO（首席財務官）和副總裁，及投資公司CEO獨立管理若干下屬公司的投資和日常業(yè)務運營。行業(yè)涉及金融，保險，房地產(chǎn)，生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、IT和互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)行業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

目前在職任某大型金融和實業(yè)集團CFO，高級副總裁。同時任某跨國投資和私募基金管理集團大中國區(qū)管理合伙人

主要社會職務：

財政部第二屆、第三屆管理會計咨詢專家（第二屆全國總共85名，第三屆總共80名）

兼職教授

普華永道（PWC）擔任企業(yè)內(nèi)訓外聘CFO導師

清華大學經(jīng)管學院總裁班

北京大學光華管理學院企業(yè)特訓班

中國人民大學商學院特聘教授

中國人民大學培訓中心

長江商學院特聘CFO課程講師

中南財經(jīng)政法大學金融MBA班

重慶大學新經(jīng)濟領(lǐng)軍人物MBA班

協(xié)會理事和會員

美國管理會計師協(xié)會（IMA）教育分會中國區(qū)副主席

中國總會計師協(xié)會會員

中國企業(yè)財務管理協(xié)會會員

中國財務法學會理事

作為企業(yè)的核心管理層，長期從事財務和會計管理、投資、融資、投資銀行和風險投資、投資者關(guān)系管理、金融租賃、公司采購管理、行政、風險管理、公司內(nèi)部審計、收購兼并、公司投資可行性研究和盡職調(diào)查、項目管理、公司股票在國內(nèi)外公開發(fā)行（IPO）等工作，積累了豐富的管理和運營經(jīng)驗。

經(jīng)常被邀請為國內(nèi)外幾家著名咨詢公司和專業(yè)培訓機構(gòu)兼職或?qū)I(yè)講師，國內(nèi)某專業(yè)機構(gòu)首席咨詢顧問。曾就全面預算管理課題接受中國經(jīng)濟網(wǎng)和北京CFO發(fā)展中心的現(xiàn)場專訪，還在若干專業(yè)論壇和權(quán)威雜志（F-Council，CFEC，《新理財》，《首席財務官》，《財務與會計》等）就財務國際化管理，公司業(yè)務創(chuàng)新和財務轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略財務分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風險管理，內(nèi)控和全面風險管理，項目承包財務管理，集團財務管控等發(fā)表主題演講或撰文。其獨創(chuàng)的“管理會計核心手段－企業(yè)價值管理五維模型（COWDS）”已在企業(yè)管理會計界廣為流傳。

付華先生通過在著名中外企業(yè)就職及平時的培訓咨詢工作，積累了專業(yè)的培訓技巧和深厚的培訓管理實踐經(jīng)驗，更重要的是他兼?zhèn)淞藝鴥?nèi)外跨行業(yè)、跨地域各種不同類型公司的專業(yè)管理經(jīng)驗和豐富的實戰(zhàn)技巧，這使得他對培訓管理的理解更深刻于常人。付老師的授課深入淺出，案例豐富，寓教于樂，適合各種層次管理人員及一般職員的專業(yè)培訓和學習，尤其擅長有關(guān)財務專業(yè)方面的公開課和企業(yè)內(nèi)訓。

提供過培訓服務的公司有戴姆勒奔馳（中國）、國家電網(wǎng)，國電集團，李寧集團，伊利集團，新奧集團，中國工商銀行總行，中國建設(shè)銀行天津分行，中國農(nóng)業(yè)銀行常州分行，交通銀行總行，華泰證券，華泰保險，中荷人壽，紅星美凱龍，中國萬向集團，國家電網(wǎng)集團山東公司，長安汽車集團，金鴻能源（上市公司），深圳天馬（上市公司），中國煤炭地質(zhì)勘探局，中冶集團財務公司，內(nèi)蒙古農(nóng)村信用聯(lián)社，創(chuàng)新工廠，中國兵器工業(yè)集團，上海醫(yī)藥集團，中國國際電視總公司，北京費森尤斯卡比醫(yī)藥有限公司（德國獨資），山東重工集團（濰柴動力和山推股份），蘇州力特奧維斯保險絲有限公司（美國獨資），世紀金源控股集團，海南航空集團，廣東正邦科技集團，中國移動河北公司，中國移動上海公司，中國振華重工，廣東維達紙業(yè)集團，中國藍星化工集團，國家核電集團，中航技集團，深圳南山電力集團，山東金鑼集團，江蘇興達鋼簾線股份，北京公聯(lián)集團，中國電信黑龍江公司，中興通訊（ZTE），浪潮電子信息集團，TCL集團，廣東美的集團，阿里巴巴集團，國美電器集團，青島海爾集團，蒙牛集團，中國東方航空，香港奧星醫(yī)藥，中海油集團，京西重工，中華英才網(wǎng)，大北農(nóng)集團，邢臺市地方稅務局，二六三網(wǎng)絡(luò)集團，高頓財務培訓機構(gòu)，青島雙星集團，中水集團，中廣核集團，廣東微創(chuàng)股份，安博地產(chǎn)，萬達集團，新希望集團，一汽集團，二汽集團，創(chuàng)維集團，明天控股，金洲環(huán)保集團，四方電力集團，國資委培訓中心，清華大學培訓中心，中國人民大學培訓中心，西南財經(jīng)大學統(tǒng)計學院，中南財經(jīng)政法大學，北京CFO發(fā)展中心，荷蘭威科集團（CCH），優(yōu)財CMA培訓中心，財務經(jīng)理人網(wǎng)，稅務經(jīng)理人網(wǎng)，《首席財務官》雜志，普華永道（PWC）財務管理學院等知名客戶，并獲得高度評價。

課程目錄

《實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型提升財務戰(zhàn)略管理》《戰(zhàn)略投融資》

《全面預算管理》《營運資本和現(xiàn)金流管理》

《企業(yè)外匯管理》《非財務人員的財務課程》

《企業(yè)內(nèi)部控制體系和風險管理》《成本控制》

《公司戰(zhàn)略地圖》《大數(shù)據(jù)時代財務管理》

《業(yè)財融合和財務分析》《高效資產(chǎn)管理》

《收購兼并的財務考量》《團隊激勵和管理》

《績效考核的財務影響》《績效考核和平衡計分卡》

《公司財務信息化建設(shè)》《戰(zhàn)略收購兼并》

《非財務人員的財務管理》《企業(yè)上市和財務規(guī)范》

《投資估值》《信用管理》

《應收賬款和商帳催收》《戰(zhàn)略投融資》

《財務共享服務中心》《財務信息化建設(shè)》

《財務體系和制度》《商務管理和業(yè)務控制》

《價值鏈和戰(zhàn)略成本管理》《財務管理人成長和職業(yè)化》

《如何成長為優(yōu)秀的財務經(jīng)理人網(wǎng)》《財務如何參與經(jīng)營決策》

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