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【項目背景】

我國大部分企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而盲目發(fā)展；二是制定一些不切實際的戰(zhàn)略，卻根本無法實現(xiàn)，最終導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)短命。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理實現(xiàn)問題

戰(zhàn)略認(rèn)識比較膚淺，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光

關(guān)注戰(zhàn)略形式與忽視戰(zhàn)略內(nèi)容

戰(zhàn)略管理模式單一

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理先天不足

企業(yè)戰(zhàn)略管理定位不當(dāng)

二、企業(yè)高管的困惑

“什么時候才需要一個戰(zhàn)略部門”

“戰(zhàn)略部門的價值如何能夠衡量”

“戰(zhàn)略部門就能夠帶來更好的業(yè)務(wù)成果嗎”

“公司應(yīng)該做中長期規(guī)劃嗎”

“做好戰(zhàn)略需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”

三、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行中常見問題和痛點

舍本逐末：公司級戰(zhàn)略目標(biāo)普遍缺乏來自市場/客戶一線的機會點洞察，最終用個別管理者決策取代了應(yīng)用的市場決策機制；

因小失大：戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純崗位KPI考核來取代應(yīng)有的目標(biāo)衡量機制；

各自為政：各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)管與復(fù)盤，最終執(zhí)行結(jié)果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有進行閉環(huán)管理機制。

強調(diào)最終結(jié)果，忽視過程管理，導(dǎo)致管控缺失，戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。

每年年底都是企業(yè)制定公司戰(zhàn)略并分解戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵時期，如何更好地將公司戰(zhàn)略解碼到基層組織，有效地進行推進和監(jiān)控落地是困擾企業(yè)管理者的一個痛點。作為中國高科技企業(yè)最成功的標(biāo)桿之一，華為2萬￥起步，32年走完大部分公司100年的歷史，連續(xù)10年華為各個業(yè)務(wù)團隊都能完成業(yè)績，達成戰(zhàn)略目標(biāo)，這與每年細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略共識密不可分。

華為公司戰(zhàn)略的制定、解碼與執(zhí)行落地，是企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的一個最佳實踐。著名財經(jīng)學(xué)者吳曉波曾經(jīng)說：華為的經(jīng)驗可以學(xué)習(xí)，并可以成功復(fù)制。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，華為逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已建成全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE幫助中國企解決幾個核心問題：

1. 能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司/事業(yè)部/分公司的戰(zhàn)略；

2. 掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；

3. 學(xué)會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

4. 懂得如何將戰(zhàn)略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。

抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中優(yōu)勢在主航道上》

【項目目標(biāo)】

培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營管理者的戰(zhàn)略思維，將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化成日常管理語言，讓企業(yè)中高層學(xué)會戰(zhàn)略管理的方法與工具。

讓每個企業(yè)都能找到適合自己企業(yè)的戰(zhàn)略管理方法與機制，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展找到方向。

【項目收獲】

了解戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程與華為選用的戰(zhàn)略方法論-BLM模型的前世今生；

了解戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用以及定位是什么；

掌握如何運用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的方法論和流程；

掌握如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的方法論和流程；

掌握如何對年度經(jīng)營計劃管理執(zhí)行與監(jiān)控；

獲得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案與執(zhí)行方案。

【企業(yè)參與人員】

企業(yè)董事長、總裁、事業(yè)部總經(jīng)理、戰(zhàn)略部、市場部及各業(yè)務(wù)部門一把手

【項目特色】

本項目源自南方略顧問團隊二十二年來服務(wù)各類企業(yè)的經(jīng)驗積累（服務(wù)上市公司110家），以及對世界成功企業(yè)的標(biāo)桿研究，特別對中國華為管理方法的研

項目設(shè)計的出發(fā)點是在帶領(lǐng)學(xué)員深入理解華為三十年戰(zhàn)略發(fā)展的路徑，如何系統(tǒng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和方法論，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼的工具和模板，及在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)后，如何能夠通過戰(zhàn)略解碼實現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)分解和上傳下達，真正理解關(guān)鍵任務(wù)的提煉和制定原則，抓關(guān)鍵而非漫無目的，實現(xiàn)團隊對目標(biāo)的認(rèn)同和組織協(xié)同。

本項目全程過程中使用客戶企業(yè)現(xiàn)自身實際業(yè)務(wù)進行演練，立足于客戶企業(yè)的實際戰(zhàn)略，采用分組演練的模式，基于群策群力行動學(xué)習(xí)法的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)管理者掌握運用戰(zhàn)略解碼BEM相關(guān)方法、步驟和技巧，直接應(yīng)用到工作當(dāng)中。

共創(chuàng)性：該項目是國內(nèi)首家營銷咨詢公司將業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）和市場管理（MM）方法論，融入華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程與經(jīng)驗，在項目過程中與企業(yè)管理團隊以企業(yè)的實際情況進行共創(chuàng)。本DSTE戰(zhàn)略管理課程面向5億-50億左右規(guī)模企業(yè)的經(jīng)營管理團隊。

系統(tǒng)性：項目從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的完整流程、業(yè)界領(lǐng)先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經(jīng)典并實用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃方面的方法及工具。

落地性：項目所傳授內(nèi)容及相應(yīng)的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應(yīng)用的。項目結(jié)束后，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化，可以建立針對自身實際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。

實踐性：項目的方法與案例源自最佳實踐（咨詢界領(lǐng)先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論以及世界知名企業(yè)的如華為、IBM、亞馬遜、谷歌、微軟、奈非等的實踐），更來自于咨詢實戰(zhàn)（110家上市公司）。

【項目內(nèi)容】

開篇：戰(zhàn)略歷程與戰(zhàn)略方法論

目的：理清戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程，掌握最新方法論

一、戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程

二、BLM的前世今生

第一階段 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）

第一步 市場洞察

目的：從差距分析與市場中尋找機會

一、差距分析

二、市場洞察

宏觀分析

客戶分析

競爭分析

三、內(nèi)部資源與能力分析

四、研討共創(chuàng)：

差距分析

行業(yè)成功要素分析

客戶需求與痛點分析

主要競爭者分析

戰(zhàn)略定位分析

第二步 戰(zhàn)略意圖

目的：形成共同長期價值追求

一、企業(yè)愿景

二、企業(yè)使命

三、企業(yè)核心價值觀

四、發(fā)展目標(biāo)制定

五、研討共創(chuàng)

愿景使命研討

戰(zhàn)略目標(biāo)研討

近期目標(biāo)研討

第三步：創(chuàng)新焦點

目的：滿足未來業(yè)務(wù)組合需求

一、未來業(yè)務(wù)組合

核心業(yè)務(wù)

增長業(yè)務(wù)

新興業(yè)務(wù)

二、企業(yè)創(chuàng)新模式

產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

運營創(chuàng)新

三、資源利用

核心資源

整合資源

四、研討共創(chuàng)

戰(zhàn)略價值與財務(wù)價值分析

外部機會與內(nèi)部資源能力分析

創(chuàng)新研討

第四步：業(yè)務(wù)設(shè)計

目的：明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式

一、客戶選擇

二、價值主張

三、價值獲得

四、活動范圍

五、持續(xù)價值

六、風(fēng)險管理

七、業(yè)務(wù)策略設(shè)計

八、研討共創(chuàng)

客戶選擇與價值主張

期望的業(yè)務(wù)設(shè)計

風(fēng)險管理手段

第五步：戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃

目的：提高企業(yè)資源的利用率，助理公司戰(zhàn)略實施

一、組織戰(zhàn)略規(guī)劃

二、人才戰(zhàn)略規(guī)劃

三、變革戰(zhàn)略規(guī)劃

四、文化戰(zhàn)略規(guī)劃

第二階段 戰(zhàn)略解碼（BP）

第一步：戰(zhàn)略解碼

目的：將戰(zhàn)略解碼為行動與責(zé)任

一、明確戰(zhàn)略方向

二、制作戰(zhàn)略地圖，識別關(guān)鍵成功要素CSF

三、導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI

四、年度關(guān)鍵舉措（硬戰(zhàn)）

五、年度關(guān)鍵舉措與目標(biāo)分析

六、年度重點工作導(dǎo)出

第二步：年度經(jīng)營計劃

目的：確保公司各業(yè)務(wù)目標(biāo)有效落實

一、年度經(jīng)營計劃

年度營銷計劃

年度產(chǎn)品開發(fā)計劃

年度供應(yīng)鏈計劃

二、年度經(jīng)營預(yù)算

銷售收入預(yù)算

人工成本預(yù)算

研發(fā)投入預(yù)算

管理費用預(yù)算劃

三、研討共創(chuàng)

年度計劃研討

資源配置與預(yù)算研討

第三階段 戰(zhàn)略執(zhí)行保障

第一步：組織設(shè)計

目的：構(gòu)建流程化活力組織保障戰(zhàn)略落地

一、組織設(shè)計要素分析

二、組織架構(gòu)形態(tài)選擇

三、關(guān)鍵任務(wù)與能力需求

列出所需要的組織能力

審核組織能力評估標(biāo)準(zhǔn)

評估每項組織能力對（現(xiàn)在及未來）價值創(chuàng)造的影響

確定3-5項組織能力

四、組織設(shè)計

功能架構(gòu)設(shè)計

組織架構(gòu)設(shè)計（部門）

管理架構(gòu)設(shè)計（崗位）

五、人才規(guī)劃

人才結(jié)構(gòu)

人才供應(yīng)鏈建設(shè)的方式

職業(yè)通道

六、研討共創(chuàng)

將關(guān)鍵任務(wù)落實到組織能力

組織設(shè)計研討

職能界定研討

職責(zé)描述研討

第二步：績效機制設(shè)計

目的：建立承諾制績效管理體系

一、指導(dǎo)思想與原則研討

二、考評體系（指標(biāo)）設(shè)計

組織績效指標(biāo)

流程績效指標(biāo)

崗位績效指標(biāo)

三、管理體系(評估）設(shè)計

四、績效方案設(shè)計

五、研討共創(chuàng)

指標(biāo)設(shè)計

考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

考評流程設(shè)計

第三步：激勵機制設(shè)計

目的：建立以奮斗者為本的激勵機制

一、薪酬策略研討

薪酬市場數(shù)據(jù)

企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)分析

薪酬策略確定

二、關(guān)鍵崗位價值評估

評價要素選擇

評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

三、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪等薪級設(shè)計

固浮比設(shè)計

四、薪酬方案設(shè)計

薪酬與獎金預(yù)測

新舊體系轉(zhuǎn)換

五、研討共創(chuàng)

崗位價值評估

薪酬策略分析

第四步：文化氛圍營造

目的：激勵以及強化企業(yè)高效執(zhí)行力

一、企業(yè)精神文化設(shè)計

企業(yè)文化模式選擇

企業(yè)文化定位與企業(yè)發(fā)展分析

企業(yè)文化基本明晰

企業(yè)文化發(fā)展綱要編寫

二、制度行為文化設(shè)計

高級經(jīng)理人行為規(guī)范設(shè)計

中高層員工行為規(guī)范設(shè)計

基層員工行為準(zhǔn)則設(shè)計

三、企業(yè)形象文化設(shè)計

企業(yè)形象規(guī)劃設(shè)計

企業(yè)環(huán)境規(guī)劃設(shè)計

企業(yè)文化設(shè)施建設(shè)規(guī)劃

四、研討共創(chuàng)

企業(yè)理念文化發(fā)展綱要

企業(yè)員工行為規(guī)范

企業(yè)文化傳播方案

企業(yè)視覺識別系統(tǒng)

第四階段 戰(zhàn)略執(zhí)行與控制

第一步：戰(zhàn)略宣貫

目的：掃清戰(zhàn)略執(zhí)行的思想障礙

一、明確宣貫內(nèi)容與范圍

戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵任務(wù)

責(zé)任考核

組織承諾

二、組建宣貫團隊

三、制定宣貫計劃

四、實施宣貫計劃

第二步：戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

目的：糾正執(zhí)行偏差確保執(zhí)行到位

一、銷售預(yù)測目標(biāo)分解

二、目標(biāo)責(zé)任書簽訂

三、月度工作計劃與總結(jié)

四、季度經(jīng)營分析會

五、年度盤點

王老師

企業(yè)管理資深專家、組織變革專家，組織執(zhí)行力專家第一人。中國職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)學(xué)院與深圳經(jīng)理人學(xué)院高級講師，深圳市優(yōu)秀培訓(xùn)師、中華/中國雙百優(yōu)秀培訓(xùn)師；

深圳市南方略咨詢集團副總裁、深圳市君合智聯(lián)顧問機構(gòu)首席顧問。

資歷經(jīng)驗：

碩士學(xué)位。四年高校執(zhí)教經(jīng)歷、十余年大型制造、科技企業(yè)人力資源總監(jiān)、市場總監(jiān)的任職經(jīng)驗，十五年企業(yè)管理咨詢、企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)驗。主持開發(fā)出的戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行模型、戰(zhàn)略人力資源管理模型、組織變革模型、風(fēng)險控制模型，以及多種咨詢工具，現(xiàn)為多家企業(yè)管理顧問、多家企業(yè)大學(xué)特聘教授。

擅長領(lǐng)域：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行（DSTE）、組織變革、銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（LTC）、價值分配與激勵機制、干部梯隊建設(shè)、企業(yè)大學(xué)建設(shè)規(guī)劃、大客戶解決方案銷售、渠道規(guī)劃與管理、企業(yè)文化建設(shè)、股權(quán)架構(gòu)與股權(quán)激勵。

服務(wù)企業(yè)客戶：

中國聯(lián)通（深圳）、中國電信（廣西）、交通銀行（梧州）、世紀(jì)證券、招商迪辰、東風(fēng)汽車輪轂、國華電力、華爍集團、烽火通訊、鉆石集團、中竹紙業(yè)、晉益纖維、深圳地鐵、深圳通、聯(lián)想空間藝術(shù)、沃爾奔達、領(lǐng)先科技、富安娜、姍拉娜、黃金海岸、碩克網(wǎng)版科技、歌力思服裝、天波通信股份、山水國稅局、志力化工、華士精成科技、永亨集團、美景創(chuàng)意、晨化科技、華圣達拉鏈、中科仁健、未來云科技、艾利特醫(yī)療、武漢公用電子、深圳領(lǐng)先體育、湖北興安集團、中鋼安環(huán)院、漢納森數(shù)據(jù)股份、安健科技股份等企業(yè)。

服務(wù)醫(yī)院客戶：

重鋼集團總醫(yī)院、重慶大坪醫(yī)院、成都邛崍市人民醫(yī)院；襄樊市襄陽區(qū)人民醫(yī)院、恩施中心醫(yī)院；株洲市中醫(yī)院、長沙瀏陽中醫(yī)院、常德德星醫(yī)院；廣西荔浦縣人民醫(yī)院、桂寧中醫(yī)醫(yī)院、廣西田東縣中醫(yī)院；貴州威寧縣人民醫(yī)院、畢節(jié)市人民醫(yī)院、貴陽三醫(yī)院、正安縣中醫(yī)院、遵義家禮醫(yī)院；云南鎮(zhèn)雄醫(yī)院、云南騰沖醫(yī)院、云南大理州中醫(yī)院、云南建水醫(yī)院，山東廣饒縣人民醫(yī)院、壽康人民醫(yī)院，江蘇沭陽縣人民醫(yī)院、泰州第四人民醫(yī)院；深圳五洲醫(yī)院、深圳西麗人民醫(yī)院；珠海延年醫(yī)院等。

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