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【課程背景】

中小型企業人才管理往往CEO最頭疼的問題，每年花費大量的獵頭成本，招聘來的職業經理人卻往往干不住，90%的空降高管會在一年內離職。而這造成的損失還是時間成本，同時還把團隊心給帶散了。

于是很多CEO下決心培養自己的人才，于是招聘優秀的畢業生進行培養，但是培養三年，能干活的卻跑了。

引入了大公司干部梯隊建設，但是巧婦難為無米之炊干部梯隊厚度不足，難以不斷涌現優秀干部

而且內部成長起來的人員視野窄，難以支撐公司的進一步做大做強，后招聘的職業經理人往往理論和實踐難以結合，空理論太多，難以落地。

如何解決中小企業的人才供應鏈是中小企業向大企業轉型的關鍵所在

【課程收益】

1、了解大企業和中小型企業在人才供應鏈上優劣勢，避免生搬硬套對公司帶來的損害

2、掌握中小企業在選育用留四個環節的管理要點

3、現場幫助企業制定人才供應鏈的解決方案

【課程對象】

CEO、人力副總/總監、HRBP及企業中高層管理人員等

【課程大綱】

一、中小型企業與大型企業在人才供應鏈上的關鍵優劣勢的對比

1、大型企業在人才管理方面的優勢

大型企業人才厚度大容易建設人才梯隊

大型企業招聘外部人才的是彌補少許的漏洞，對人才需求清晰，招聘相對容易

大型企業可以差異化提升人才待遇，提供有高競爭力的薪酬

2、中小型企業在人才管理方面的優勢

中小型企業成長潛力大，如果選對了可以取得巨大成功

中小企業崗位空缺多，人才發展不受崗位的限制，可以快速成長

中小企業流程制度剛性限制少，優秀人才可以充分發揮其能力

二、選

1、崗位識別的“三新原理”，為什么基本能在干部上任之前就判斷成功還是失敗

2、內部選拔

華為的干部選拔規則優勢和缺點“道德是底線，核心價值觀是基礎，績效是分水嶺，能力是關鍵要素”

干部選拔是應該“寧缺毋濫”，還是“不虛位以待”？

3、外部招聘

企業的核心價值觀是人才招聘的最基本也是最重要的標準

高效的崗位畫像和目標人群的識別

面試應該重過去經驗還是對未來的潛力？

三、育

1、干部上任90天轉身訓練，是否都需要做？關鍵點在哪里（信任、主要矛盾、責權邊界）

2、中小型企業干部梯隊厚度薄，該如何做干部梯隊建設？

3、人才的發展第一責任是員工的本身還是公司？

4、員工的培訓是否該收費？

四、用

1、中小型企業空降兵的流程80%的原因來自于用，而不是激勵不足

2、大型企業崗位的責權利清晰，中小型公司責權利彈性太大，而且未明確

3、如何給空降兵或者新上任的干部劃定邊界？確定授權？

4、如何明確給空降兵或者新上任干部的支撐？

5、“三元”干部團隊構建方案

五、留

1、事業留人、感情留人、待遇留人

2、劉邦和項羽用人不同：

中高層管理者留人的關鍵

基層員工留人關鍵

六、綜合答疑

1、前面員工最頭痛的績效管理的答疑

2、人才供應鏈的 “三信原則”

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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