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【課程背景】

現在很多公司包括中小型公司都已經認識到企業文化對公司發展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業文化。但是往往只是落入表面性工作，企業愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業的文化氛圍依然沒有什么本質改變。

對很多公司來講，建立高效的企業文化只是公司領導者，特別是創始人的訴求，對公司創始人有利，對員工只是一個“想讓馬兒跑，還不給馬兒吃草”的管理手段而已。如此情況下，企業文化只變成一些貼在墻上的口號就是必然的事情了。

【課程收益】

1、深刻理解企業的核心價值觀對企業的發展的關鍵點，企業愿景、使命、核心價值觀和企業戰略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵

3、掌握如何將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

【課程對象】

CEO、人力副總/總監、HRBP及企業中高層管理人員等

【課程大綱】

一、企業文化的構成

1、企業文化由愿景、使命、核心價值觀、企業戰略構成。它們之間的關系是什么？

2、企業的核心價值觀是企業文化的最重要的組成部分

企業的核心價值觀是手段還是目標？比如華為以客戶為中心是手段還是目標？

3、企業的核心價值觀是與企業的管理制度是什么關系？與員工的行為是什么關系？

例如，華為的核心價值觀從來沒有“狼性文化”這個詞匯，為什么華為的狼性文化卻流傳這么廣？

研討：在我們公司企業文化建設最難啃的硬骨頭是什么？

二、華為企業文化核心解讀

1、華為企業文化的變遷

企業文化是代表的是公司創始人對企業發展理解？

還是企業核心管理層對公司管理要點的歸納？

還是企業員工對行為達成的共識？

華為核心價值觀，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、自我批判之間的邏輯關系

2、以客戶為中心

以客戶為中心，客戶是誰？內部客戶是不是客戶？

華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？

華為為什么要選擇以客戶為中心？

3、長期艱苦奮斗

認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？

為什么要長期艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？

不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？

艱苦奮斗的度量標準是什么？

4、以奮斗者為本

華為為什么不提以人為本？而提以奮斗者為本？一個HP的高管跳到華為后，怎么說華為才是真正以人為本

艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？

華為8年換一次工號，真的是為了規避勞動法？

華為簽奮斗者協議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

5、自我批判

什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？

自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？

什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?

如何堅持自我批判？

三、如何踐行核心價值觀

1、企業的管理制度設計要以核心價值觀為綱要

2、在干部晉升、新員工入職、公司內部轉崗等關鍵時間要進行核心價值觀研討培訓

3、管理者是踐行企業核心價值標兵，不踐行核心價值的管理者要堅決拿下

四、綜合答疑

1、前面員工最頭痛的績效管理的答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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