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【課程背景】

通過本課程了解BSC實施步驟、項目范圍、參與角色、設計與實現等。識別平衡計分卡工具和技術，在員工成長、運營、客戶和財務/市場表現矩陣之間整合并建立關鍵聯系；通過BLM制定公司戰略通過BEM進行戰略分析，運用平衡計分卡來驅動組織成長，改進策略方案；運用平衡計分卡戰略模型時理解戰略執行的步驟與挑戰。

【課程收益】

原理展現--層層剖析，嚴謹的邏輯，清晰的思路進行BSC理論闡述

工具呈現—理論通過工具落地，掌握BSC核心精遂

學習BSC在華為公司的實戰應用

【課程對象】

企業中高層管理者、人力資源從業人員

【課程大綱】

一、平衡計分卡戰略地圖發展歷程

1.平衡計分卡產生的時代背景與主要發展進程

2.平衡計分卡與戰略執行體系戰略管理的三大問題是：我是誰？到哪去？如何去？

3.平衡計分卡將使命-愿景-戰略和日常工作鏈接起來

4.揭開“平衡”計分卡神秘面紗？

二、平衡計分卡原理

1.平衡計分卡原理

2.平衡記分卡實施中容易出現的五大問題

3.平衡記分卡的實施流程

4.平衡計分卡五個要點

5.平衡記分卡的本質：

戰略管理和系統管理的工具

三、從戰略制定到績效管理-戰略制定SP

1.戰略規劃方法：BLM（業務領先模型）

2.BLM模型之領導力：貫徹戰略制定與執行的全過程

3.BLM模型之差距：業績差距與機會差距

4.戰略制定：包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計

市場洞察5看方法和工具

戰略意圖：機會、市場特點、能力、追求的綜合考慮

企業創新：三種典型的模式

業務設計——從價值主張到戰略控制點

5.戰略執行

關鍵任務：由戰略解碼生成，是保障戰略落地的關鍵

BLM模型之正式組織、人才、文化氛圍

四、從戰略制定到績效管理-戰略分解BP

1.不能被落地執行的戰略都是口號。戰略執行要落在BP中

2.通過多次解碼實現戰略戰術分解和支撐，戰略對齊確保可執行落地

3.戰略舉措（CSF）：通過解碼輸出體現公司與各部門聯結的戰略地圖

4.什么是BEM？

5.BSC的四個方面

6.戰略績效管理

7.戰略解碼到年度重點工作案例：重點工作一定要“飽和攻擊”

8.SP輸入6個方面的內容到BP：承前啟后、上下對標

9.機會點到訂貨： 機會點 → 空間 → 訂貨/收入目標

10.人力預算及HR工作規劃：在BP中落地SP的人力資源規劃

11.KPI/PBC：確保戰略目標納入組織績效目標及高管PBC

五、從戰略制定到績效管理-運營管理

1.通過運營管理支撐年度業務計劃（BP）的落地

2.管理運營績效：通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環管理

3.高效運作：戰略運營管理團隊要保障相關組織按DSTE流程運作

六、從戰略制定到績效管理-績效考核

1.組織績效目標（KPI）：承接戰略解碼形成的關鍵任務及目標

2.用平衡積分卡制定的組織績效案例：關鍵任務-》組織績效指標-》目標值

示例：平衡計分卡衡量經營要素的KPIs

3.組織績效考核必須與業務發展階段匹配

4.戰略目標-》戰略解碼-》組織績效-》個人PBC

5.管理者個人PBC=組織KPI分解+關鍵任務指標+組織能力發展

6.個人績效管理程序

7.績效的應用：華為獎金管理政策導向

8.獎金的生成及分配管理機制

七、回顧與答疑

解老師

解鴻興 老師

——華為人力資源高級專家

曾任華為全球技術服務部（2萬自有人員+10萬租賃）人才管理部長

曾任華為全球技術服務部秘書處（變革）負責人

曾任華為全球技術服務部分包資源管理部部長

華為北非地區部最高管理獎“李冰獎”

華為人力資源管理金牌講師

中國人民解放軍南部戰區特聘人力資源專家

【個人簡介】

2021年7月從華為退休，當前仍被華為兩個部門返聘為顧問，為華為做人力資源數字化轉型和領導力項目

解老師老師擁有近二十年華為人力資源和業務管理經驗，在高績效團隊建設、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇傭員工管理、跨文化團隊建設等方面有著成功的實踐：

高績效團隊：負責北非地區部交付與服務的考核激勵體系建設項目，擔任項目經理。參考秦軍激勵模式，根據“目標明確、責任清晰、賞罰分明、多勞多得”16字方針，制定詳細的考核激勵方案，北非地區部2014-2016年銷售收入從6億美金增長到22億美金，收入增長三倍，而人數基本穩定，交付效率也提升三倍。

中高層領導力提升：結合華為的干部四力，詹姆斯的領導力五項修煉，彼得德魯克的《卓有成效的管理者》對兩個中型國有企業（一個收入規模90億，一個160億）建立企業總經理領導力模型，并對公司中高層管理者進行賦能，

數字化人才轉型：在華為全球技術服務部數字化轉型項目，擔任人才的數字化轉型模塊負責人。為全球技術服務的數字化轉型培養數字干部和專家，兩年實現數字化賦能8000+人，培養數字轉型種子500+，培養和選拔數字化干部和專家30名等，為全球技術服務部的數字化轉型打下了堅實的基礎。

OKR實踐：華為最早主動帶領部門實踐OKR管理的模式的團隊之一，通過OKR方式激發了團隊活力。案例如何讓一個能力強、吃獨食的員工，成為部門合作性最強的員工。

非雇員管理：2012年組織制定《GTS租賃人員管理規定》，10年以來一直在使用，管理10萬+GTS租賃員工，并在華為全公司推廣。

干部隊伍建設：解老師代表北非交付與服務HR和業務團隊，建立北非地區部交付與服務干部梯隊，獨創的干部管理“三三制”，4年時間北非地區部部長級干部每年輸出-30%，變為部長級干部輸出+30%

跨文化團隊建設：2003-2007年解老師在歐洲地區部業務管理工作，2013年-2017年在北非地區部人力資源管理工作，有成功的基督教、伊斯蘭教跨文化團隊建設經驗

解老師總結了近二十年華為業務和人力資源管理經驗，對企業文化、數字化人才轉型、干部隊伍建設、非雇員管理等方面進行了深入的研究，總結出了一套打造高績效團隊、激發員工內驅力、成熟的干部梯隊建設的方法論，將業界最新管理理念與中國法家、儒家文化相結合，并在華為多個部門和領域進行實踐，取得良好的效果。

解老師現全身心的致力于中國企業的管理升級和中國文化傳播事業，為幫助中國企業通過管理創新實現可持續成長，實現強企夢、強國夢而矢志奮斗！

【主講課程】

華為類：

《戰略人力資源管理：如何構建以業務為中心的人力資源體系》

《華為干部四力--中高層領導力提升》

《構筑人才倍出的干部隊伍：華為干部管理實踐》

《“熵”激發組織活力-華為管理的深層邏輯》

《擁抱不確定，激發員工內驅力-OKR管理培訓》

《人力資本增值高于財務資本增值：華為人才戰略及落地》

《組織始終充滿活力：華為企業文化建設》

《直道超車的秘密：華為高績效團隊建設》

《非人力資源的人力資源管理》

《如何打造以奮斗者為本的激勵體系》

《人力資源三支柱：打造以業務為中心的HR隊伍》

通用管理類：

《如何激發組織的活力---中高層領導力修煉》

《打造人才倍出的企業人才供應鏈》

《跨文化團隊的搭建》

【服務的客戶】

華為技術有限公司、中國人民解放軍南部戰區、山西農業銀行朔州分行、歌爾集團、太平洋人壽四川分公司、山東省科技局、廣州華智汽車、江門聯通、山西農業銀行大同分行、浙江電信、吉林遼源聯通、廣東移動、神馬電力集團、汕頭企業聯合會、沈陽某軍工企業、汕頭巴德富、廣州聯通、東莞思榕、國民實業、中通快運、長帆物流、河南日報集團等等

【學員評價】

我把任職資格體系建設叫停了，聽了解老師的對任職資格的管理的闡述，后續需要重新啟動起來 ——長帆物流董事長黃總

聽您講的三元熵減模型，收益良多，非常期待您到公司現場指導一下

——樂豆平臺總裁安亮

您講的激勵的本質，豁然開朗，非常期待下次合作 ——國民實業總經理王總

解老師授課非常精彩，解答了多年對華為文化的幾個困惑 ——華智汽車總裁馬樹新

解老師對人力資源的考核激勵和企業文化有非常深入的理解，是真正人力資源的大咖，解老師的考核激勵方案對我們公司幫助非常大 ——神馬電力集團總裁馬斌

解老師講課非常精彩，特別是關于“青苗法”案例讓我收獲很大。

——太平洋人壽四川分公司總經理魏總

解老師的課程讓我對人才管理有了新的理解，收獲滿滿。 ——XX省會科技局局長

“三新”干部管理法對我啟發很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部長

解老師對人力資源考核激勵理解非常深，又深入淺出，讓我豁然開朗。

——華為管理者培訓學員

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