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培訓內容

第一部分：如何認識年終績效考核？

●年終考核與月度、季度考核有何區別？

●素質指標、關鍵績效指標與年終考核。

●年終考核存在的問題及失敗的原因分析。

●年終考核成功的關鍵因素。

第二部分：年終績效考核的方法及技巧

●平時有考核的，如何與年終考核掛鉤？

●平時沒有考核的，年終考核如何執行？

●年終考核的關鍵步驟及流程。

●幾種不同的年終考核的方法分析。

第三部分：團隊管理面談技能提升——跨越業務骨干和經理之間的門檻

●含招聘面談（面試預備、面試交鋒、工資談判）、辭職面談、辭退面談、不同個性員工的績效面談；

●通過形象的、正反面對照的錄像情景分析，逐步引導出經理人員在不同情形下的面談技巧和面談流程

●對提升中高層經理人員對下屬的管理能力，非常實用

第四部分：勞動法律實務操作技能提升

●加班費爭議；

●女職工在孕期、產期、哺乳期被調崗降薪甚至解除合同從而產生爭議；

●社保；

●經濟補償金。

第五部分：長期激勵方案設計技能提升

●留住有用的人——長期激勵解決方案（員工薪酬滿意度調查的途徑和方法、長期激勵解決方案的內容、長期激勵解決方案的制定和執行等）；

●通過形象的、正反面對照的錄像情景分析，介紹有關挽留關鍵員工的激勵方法。

第六部分：2012人力資源規劃

●人力資源規劃與企業戰略的關聯。

●人力資源規劃的具體方法、內容、分工與合作。

●人力資源規劃與員工異動、升遷。

●如何進行人力資源預算？

第七部分：統籌2012的員工關系管理

第八部分：當前企業人力資源熱點問題

（一）高效能員工的招聘與選拔

民企、外企、國企正在上演人才“三國”大戰。在新的人才爭奪戰中，HR如何慧眼識才，為企業高速發展提供動力之源？

●新人才競爭格局下的招聘策略選擇與調整 。

●企業人才導航——基于勝任力的人才決策與人才發展

（二）關鍵員工的激勵與保留

加薪潮引發了新一輪跳槽熱潮，在這場人才保衛戰中，HR如何加強企業核心人才的激勵和保留，并做好人才儲備？

●高效協同——基于績效改善的HR整合新思維。

●事半功倍發獎金——如何避免績效獎金設計誤區。

●利于人才激勵和保留的薪資管理體系規劃。

●助力企業發展的人才培養體系建設。

（三）人才戰爭時代——有效管控人力成本

中國人口紅利的拐點已經臨近，中國內地的“人才爭奪戰”已經打響！隨著新勞動政策法規不斷出臺，企業人力成本的大幅上漲已經不可避免。在此背景下，如何有效地管控人力成本已經成為企業必須面對的問題。

●人才戰爭時代的人工成本管控。

●綜保鎮保轉軌后的企業成本控制秘訣。

（四）宏觀經濟走勢——HR如何穿越多變

上汽的經理人員年度考評體系

兼顧“效果、行為、品質”三個導向，從“績效表現、素質能力、公認度”三個維度八個模塊設定指標，外加“戰略重點導向指標”，形成“3+1”考評模式。

■ 文/上汽控股集團有限公司

一 設計考評體系

上汽集團的經理人員年度考評體系，是通過對“效果、行為、品質”三個導向中各考評要素的梳理，逐步構建形成的以任務績效、管理效能和公認度指標為主的考評體系（見圖1）。

1．任務績效考評

任務績效考評體現了對經理人員管理的效果導向，任務績效的考評在內容構成上包括重點指標完成情況、崗位職責履行情況及其他臨時性工作完成情況。在考核結果來源上包括全面預算指標（目標責任書）結果、創新績效評價結果和述職考評結果三部分。

長期以來，上汽在質量控制、成本管理和經營業務等的獎懲兌現過程中已經形成了相對成熟的關鍵業績指標體系（KPI）和全面預算指標體系，特別是營銷類、子公司經營班子成員等每年都簽訂目標責任書。因此，全面預算指標考核直接納入到企業經理人員的年度考評中，占主要權重。其次，上汽近年還推行獨具特色的創新績效評價體系，激發了廣大經理人員的技術和管理創新工作熱情，形成了全員創新的局面，創新績效考核在業績考評中占一定權重。企業經理人員的職責履行情況主要通過述職考評的方式進行評價。由被考核者對一年來的工作表現和崗位職責履行情況進行陳述，并對全面預算指標及創新績效完成情況進行說明，由公司領導、專家代表及職工代表組成的考評小組現場打分。

在權重設計時，對于可量化考評的業績指標，如全面預算指標、創新績效指標等權重適當加大，對于無明確指標、不好量化的述職考評等評議類指標權重適當降低。針對不同類型的經理人員也采取有差別的權重設計，如對經營類經理人員加大業績指標占比，技術類、生產類經理人員的業績指標和評議指標占比相當，職能類經理人員評議指標占較大權重。

2．管理效能考評

管理效能考評體現了對經理人員管理的行為導向，即通過經理的行為表現重點考核其勝任能力。主要由勝任能力評價、團隊士氣和學習提升效果三部分組成。

勝任能力評價和團隊士氣調查主要借助于國務院發展研究中心企業研究所設計的《勝任能力模型》進行評價。

在上汽的考評實踐中，將學習培訓效果作為管理效能的組成部分納入到經理年度考評中，每年在考核體系中占到一定的權重，這對于提升企業經理素質能力發揮了積極作用，并在學習培訓效果的考核實踐中形成了一套相對成熟的作法。與企業的發展相適應，上汽將經理人員的培訓學習提升作為常規工作來抓，每年定期組織經理進行脫產培訓，借助信息化平臺建立在線培訓系統（E-learning），鼓勵經理人員自主學習提升，并通過考試成績、論文評價結果、培訓效果轉化等作為檢驗學習能力提升的手段。培訓考試的內容，既包括了企業文化、核心價值觀，又包括了管理知識、專業知識、業務技能等，2009年度更是將2008年度經理人員素質體檢考評（勝任能力模型）中發現的普遍弱項，如團隊建設、創新能力、授權意識等納入到了集中脫產培訓中。從考試方式上來說，既注重考試成績、學習心得論文，更注重學習成果的轉化，把工作效果改善作為能力提升考核的重點。

3．公認度評價

公認度體現了對企業經理人員管理的品質導向，主要反映各方面對經理人員的思想表現、工作態度、服務意識、奉獻精神、群眾威信、廉潔自律等內容的公認程度。上汽采用360度反饋方法，通過上級考評、同級互評（建立并實行內部客戶評價）、下屬評議和自我評價，全面考察經理人員的工作品質（見圖2），具體做法包括：

上級考評。上級考評的實施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。在設計上級考評時，除了部門正職外，部門副職及以下級別經理，公司分管領導和部門領導班子的評價各占一定權重。

為體現公司“授權到位、責任到位、考核到位”的考評原則，賦予上級主管領導更大的考核權，適當加大上級領導考評的權重。

同級互評（客戶評價）。同級考評者，一般為與被考評者工作聯系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態度、工作表現等較為熟悉，主要考核的橫向協作和溝通能力。上汽還引入了內部客戶的概念，將“客戶”評價作為經理互評的一部分。

下屬評議。下級對上級進行評議，對民主作風的培養、團隊凝聚力的提高等方面起著重要的作用。但是因為不同的經理所在部門的人員素質（研發部門員工的個人訴求較高，與專業廠生產工人相比，可能評價標準更嚴一些）、把握尺度（不同部門的員工把握尺度會有差異）、下屬多少（如果一個部門員工太少，可能出現極值或偏差）等都有關系，橫向可比性較差。因此，上汽不僅僅采取了橫向比較，還采取了與個人的歷史表現對比的辦法，并適當降低了下屬評議的權重。

自我評價。自我評價是被考評者本人對自己的工作表現進行評價的一種活動，因自我評價差異大，主觀性太強，不直接納入量化賦分。個人自評雖然不占權重，但堅持自評將有利于幫助經理個人自我定位和自我管理。

4．戰略重點導向考核

任務績效、管理效能和公認度評價基本構建形成上汽經理人員年度考評體系，但出于公司戰略和發展的導向考慮，應將一些當期戰略性要求納入到經理人員的考核中。這些指標所占權重不宜過重，但又發揮關鍵和導向作用，因此設計為加減分項，并且針對不同類型的群體有不同的要求。

以2009年度考評為例：

重點倡導項。為體現董事長在年度考核工作會議上提出的重點解決企業橫向跨部門任務協作弱、落實難的問題，對跨部門的工作項目，采用項目牽頭部門對項目工作成員進行評價，并納入加減分考核的做法，以提高橫向工作的協調力和執行力；

一票否決項。針對戰略定位失誤導致市場份額嚴重下滑、戰略產品研發遲緩貽誤時機、出現重大責任質量事故、生產安全人身傷亡事故等重要事項實行一票否決；

重要扣分項。對職責履行不到位、影響到生產經營指標完成等情況的，視情況給予0.5 ～1分的扣分，但總分控制在5分以內為宜；

參考加分項。將學習能力、國際化水平、重大創新等作為經理人員選拔使用的重要依據。為激發員工自主學習培訓提升，對取得高層次學歷學位的，給予加分；針對企業對適應國際化要求提出的外語能力提升，達到一定標準的給予加分；對科技創新取得重大突破、獲得省部級以上獎勵成果的，給予加分。

通過以上方式，構建形成上汽“3+1”主要考評模塊、10項考評內容的上汽經理人員年度考評體系（見表1）：

二 處理考核結果

1．采用標準化方法處理不同性質分數的合成

“秒比米長，還是米比秒快？”這是企業考核工作中經常遇到的問題。對于述職考評、創新績效、能力評議、學習提升、360度評議等六類十項不同性質內容考核分數的匯總，可以形象的比喻為十項全能比賽，如果簡單匯總，就會類似于將十項全能的競賽成績，不管是如秒、米、千克、環等都簡單相加，百米比賽的成績淹沒在萬米比賽的結果中。

經過對十項六類考評數據的統計分析，將采用原始分和經過考核體系處理后的標準化分數與總分排序的結果進行了對比分析和比較，最終基于分數分布的疏密特點，采用了標準化處理的分數排序結果（見圖3）。

從六類考核模塊原始分數的樣本分布來看，創新考評分數的分布最分散，標準差按百分制達到了14.74，而其他5項考核分數這個指標的數據平均在2～4之間，如果按照原始分匯總，則必定造成了創新考評的分數權重影響遠大于設計權重（見表2）。

按照“匯總分=σ1×述職分+σ2×創新分+σ3×能力分+σ4×考試分+σ5×互評分+σ6×領導分+ω”進行的回歸分析表明，如果按照采用原始分直接相加的傳統方法得到的考核結果，權重影響最大的是創新績效分數，對總分的回歸系數達到57%，可以理解為在創新績效一項上得分對總分排名的影響達到了57%。這與考核方案中設計的權重應該為20%偏差很遠。而標準化處理后6個分項成績對匯總分的實際權重影響符合考核總體方案設計中的名義權重。

因此，采用標準分加總的方法處理不同考核內容項目的分數匯總排序，作為一個研究成果，成為上汽年度考核分數匯總排序的經驗做法。

2．采用插值折算法處理缺失項數據

企業經理人員考評完成后，考評領導小組在專家組的幫助下，集中對述職考評數據、創新績效數據、學習培訓考試、網上評議數據（勝任能力評議、團隊士氣調查、360度公認度考評）進行了集中統計處理。對部分人員因出差、生病等原因缺失項目的考核數據提出了兩種處理方案。方案一是參照本人其他項目得分的名次,折算出缺失項分數。優點是反映了個人的平均水平，缺點是其他項上的平均不能代表其在缺失項上的表現。方案二是參照缺失項其他人的平均成績折算，優點是取得平均成績對大家公平，缺點是容易拉高或壓低本人的實際成績，造成對大家或其本人的不公平。經過優化分析，采用了插值折算法即方案一進行處理。

三 分類兌現

1．嚴格按比例劃分檔級，確定考評結果

企業經理人員年度考評結果，按級別、分系統進行排序，按照事先確定的比例，劃分為優秀、稱職、優化（改變了過去基本稱職和不稱職的提法）三個檔次，前20%～25%的優秀、后5%～10%的優化，中間60%～70%的稱職。用考評數據說話，按照排序確定考評結果。

2．考評結果作為年薪兌現和薪級晉升的依據，發揮直接激勵效果

方法再科學，結果再公正，如果不與獎懲激勵掛鉤都不會起任何作用。企業經理人員考評能否真正起到激勵鞭策作用，還要看領導的決心。

上汽將年度考評結果在前的，確定為優秀，年薪按系數加倍兌現，薪級自然晉升一檔；年度考評中間的，結果確定為稱職，年薪正常兌現，下年度繼續聘任；年度考評靠后的，結果確定為優化，年薪只能視情況給予60%～90%的比例兌現。這樣，年度考評優秀的經理年薪超過了同職級優化經理的兩倍。

3．考評結果與職位升降掛鉤，作為企業經理人員升降調整的重要依據

上汽將考評結果直接與職位升降掛鉤：

年度考評優秀的，職級晉升；連續兩年優秀的，重點培養，量才提拔使用；

年度考評稱職的，職級不變，有續聘資格；

年度考評優化的，按照考核結果又分為四種情況分別處理，即原崗誡勉、離崗巡視、降職使用、直接免職。年度考評結果第一次在優化范圍的，原崗誡勉或離崗巡視；第二次進入優化范圍的，降職使用；如果三次進入優化范圍，直接免職，安排一般崗位發揮專長。

原崗誡勉。即給予“黃牌”警告，針對的是工作業績不突出，但因工作需要，確需留任的人員。雖然仍在原崗工作，但時時提醒其在懲誡勉勵期，一年內重點跟蹤考評。第二年考評仍在優化范圍的，則給予降職。

離崗巡視。它針對的是在原崗位業績較差但相對素質較高的人員，相當于籃球比賽的被替換下場（坐板凳當替補）。在場上發揮不好，就下場看別人怎么賽，學別人怎么干。這部分經理可申請巡視單位，獲得實戰觀摩的機會，到巡視單位看別人是怎么干的，并在新的工作環境和工作崗位上尋找學習提升的機會，反思修正自己的行為，一年后考評稱職的可參加公開競聘，競聘勝出的重新回到經理崗位，考評仍然優化或經競聘不能上崗的，降職使用。

降職使用。對于2次考評結果落入優化范圍的，降職使用。對于降職人員，根據個人情況和企業實際需要，安排相應職位，例如，原正部級可降為副部級，薪資待遇崗變薪變，根據新聘級別確定待遇。

直接免職。對于年度考評結果3次落入優化范圍的，直接免職。對于免職人員，企業將根據個人愿望和專業特長，結合實際工作需要，安排適當崗位。

通過企業經理人員年度考評體系的實施，上汽企業經理人員隊伍結構更加合理；年輕人才獲得了更為廣闊的發展平臺；經理人員的工作激情和崗位危機意識被激活。

系統科學的評價方法、公平合理的考評結果得到多數干部員工的認可和支持，為企業經理人員的有效激勵和量才使用找準了依據。

通過能力模型的診斷和反饋，幫助被考評人全面了解自身優勢和不足，有針對性的改進提高，不斷挑戰標桿和自我，全面發揮自身潛能，對企業經理人員的成長發揮了較好的導向作用。■

點評：有效支持組織績效提升

1．企業從“小”長“大”的過程中，價值觀、戰略的整體變化，引發考核要求的顛覆性變化，需要系統考核、科學評價；

2．唯“業績”（經濟指標）不行，沒業績也不行，需要進行合理平衡；

3．考核結果與個人的位子和票子直接掛鉤，增強考核的約束激勵性；

4．考核只是手段，提高組織績效才是目的，如何使考核工具有效支持組織績效提升？

5．國際國內考核理論不少，如何設計適合本企業的方法？

在上汽的考核探索中，對上述問題都進行了深入的研究和個性化的設計。上汽的經驗不僅在于其實際執行方案的縝密和有效，更重要的，是上汽人在考核完善的過程中，不畏難、不唯理論的探索精神。這才是上汽在考核實踐中能夠獨辟蹊徑的精髓，也是上汽考核文化的精髓。

蘇老師

?華東政法大學法律系法律碩士

?世界500強企業上海汽車集團股份有限公司（600104）企業法律顧問

?高級經濟師、高級培訓師

?人力資源管理、公司法、商事合同法、勞動合同法專家

?央視法律頻道CCTV12《法律講堂》特邀客座教授。

工作經歷：

蘇老師長期服務在世界500強上海汽車集團股份有限公司（600104），從事人力資源管理及法律事務領導工作，積累了大量的企業經濟法律及人力資源管理實務經驗。曾服務于上海通用汽車有限等公司、上海匯眾汽車制造公司，擔任法律事務部及人力資源部總監，曾經為上海貝爾阿爾卡特股份有限公司、上海大眾汽車股份有限公司、德國萊尼（中國）電子有限公司、得爾福汽車零部件中國工廠、艾默生管道制造（上海）有限公司、艾默生（沈陽）谷輪冷凍機有限公司、中美延鋒偉世通汽車飾件有限公司、華東理工大學（國際貨運專業）、上海電視大學（工商管理專業）、上海人事局“緊缺人才培訓工程聯席會議辦公室”等近300多家中外企事業單位提供各類企業實務培訓或編寫相關教材。

蘇老師開設了《人力資源管理系列培訓》、《集團公司內部控制與風險管理》、《公司法人治理》、《企業商事合同的法律風險防范》、《公司知識產權的保護》、《會計法規與現行稅法差異及其協調》、《企業勞動合同的管理及糾紛處理》、《汽車營銷法律實務》、《工廠安全管理實務操作》、課程等30余門經典培訓課程，受到廣大企事業單位的普遍好評。

主講課題：

實戰招標操作實務

企業人事法律風險防范與和相關新法新規解讀

現代公司法人治理及規范運作

非人力資源經理的人力資源管理

人力資源規劃撰寫與職位分析說明書撰寫

勞動關系管理

新個稅社保人力資源應對

《公司法》解讀與企業依法治企規范運作

中小企業經濟合同風險防范

企業經濟合同簽訂中的誤區與法律實用技巧

采購項目管理及法律風險防范

企業用工成本降低與人事風險管控

服務客戶：

上海貝爾阿爾卡特股份有限公司、上海大眾汽車股份有限公司、德國萊尼（中國）電子有限公司、得爾福汽車零部件中國工廠、艾默生管道制造（上海）有限公司、艾默生（沈陽）谷輪冷凍機有限公司、中美延鋒偉世通汽車飾件有限公司、華東理工大學（國際貨運專業）、上海電視大學（工商管理專業）、上海人事局“緊缺人才培訓工程聯席會議辦公室”等近200多家中外企事業單位提供法律實務培訓或編寫相關教材。

講課特點：

蘇老師在富有激情的授課同時，不乏詼諧幽默，把難懂的法學原理及條文通過一個個活生生的企業法律案例，演繹出一堂堂通俗易懂、實用易操作的法務培訓課。

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