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課程大綱：

隨著房地產開發競爭的激烈，多家房企合作拿地、共同開發、共享收益，相互關系由過去的競爭演變為競合已成趨勢。經過磨合實踐，標桿間的各種合作模式日漸成熟。本課程針對成長型房企項目合作的特殊痛點，幫助他們在合作前選擇適合自己的合作企業與團隊，降低合作中目標成本突破、收益無法實現等風險。

許多合作開發是將不同職能模塊按條線歸屬不同的開發企業，企業文化與理念的差異、項目管理目標的不一致，使項目的推進艱難。由于地產開發時間長，市場與政策變化大，加上合作協議不完善、過程監督不足及不同公司的協調困難，很多企業與專業人員感到合作項目管理困難。

本課程研究合作項目與非合作項目的不同，成長型房企合作的特殊痛點，課程通過討論、識別、推演成長型房企合作開發項目管理的難點，為身心俱疲的成長型地產企業相關人員指明方向、提供能落地的實戰措施。

課程收益:

1、了解合作開發項目的模式與潛在風險

2、學習標桿管理合作項目風險的經驗

3、制定一個合理嚴密可行的合作協議

4、掌握合作項目團隊管理與條線協同

5、掌握合作項目成本高效管理的方法

6、了解合作項目營銷與計劃管理難點

課程對象：

地產城市公司總經理、投資總監、項目總監、工程總監、項目工程經理、運營總、設計總、招采總監。EPC總承包企業的設計、工程、成本及項目經理等骨干人員

課程大綱:

一、合作新常態及常見問題與一般策略

合作開發新常態及特點

多方合作開發成主流

從分塊開發到聯合開發

合作開發為何難見多贏

合作開發五大常見問題

三觀不合難長久

溝通不良激化矛盾

貪小利而壞大局

視協議如兒戲

對操盤團隊能力重視不夠

合作項目問題解決一般策略

建立合格合作方制度

良好的協議是前提

多層高效溝通方式建立

信任不能代替監管

團隊搭配是關鍵

二 、標桿對合作項目風險管理的借鑒

合同不是萬能的，合同只是最后一道防線，對風險的有效管控來自于事前的全面調查研究分析。

標桿合作項目風險管理原則

資金總投入比例、付款控制

項目經營權控制

財力并表的要求

收益分配與支付的原則

企業品牌的管理

標桿合作項目的主要模式與土地方合作、與資金方合作

與土地方合作三種類型

與資金方的合作三種類型（簡略）

與土地方合作的主要風險點（重點）

標桿對或有負債風險調查的借鑒

三、合作項目協議重點及落地措施

無論是甲乙方合作還是不同開發企業的合作，協議或合同是良好合作的基礎，許多執行中的扯皮與互相不合作都是協議條款不明確或不可行引起的。

管控權限的約定

摘牌權（摘牌方和非摘牌方的考慮）

并表權（合作目的、并表及操作）

條線分工及股權（條線搭配、股權占比）

重大問題的決策

股東會、董事會、監事會

合作項目階段與管控重點

項目啟動階段4個管控點

項目運營推進11個關鍵點

清算與非常規事項6個重點

涉及合作核心利益的六大方面約定

市場下行促銷、現金流或利潤的優先約定

融資成本與擔保費用約定-一方要融資，其他方不要融資，是否需要前融，怎么處理？

費用是否包干的考慮-財務費、管理費、營銷費

成本能否包干及爭議分攤-材料大幅上漲等

資金占用及利潤分配。一方不能按時投入或向項目公司貸款處理等

稅籌/清算/退出約定

合作不成的僵局應對約定

四、合作團隊管理/條線協同與沖突解決

所有合作無論協議多詳細，總有意想不到的問題，如何解決？協議是基礎，原則性與靈活性相結合。

成長型房企合作的方式、目標與團隊選擇

從代建、財務投資到小股操盤的5種模式

房企合作四問-是否合作、合作目標、什么企業適合我們、與標桿合作相比會出現哪些特殊問題

合作方與團隊選擇的常見誤區與解決。操盤團隊與合作公司哪個更重要？如何對項目總等關鍵人員等進行驗證，如何判斷合作方區域管理層的合作意識與態度？

各方聯合團隊的管理要點

專業能力與角色

團隊建設關鍵點

團隊管理四階段

合作項目問題總體解決思路

協議是否約定

約定是否明確

約定是否合理

營銷大工程分屬不同房企的協同

大工程包括設計、招采、成本與工程職能，許多項目中這些職能由不同合作方主控，有時會形成多方審批或一方審批過慢，影響付款及進度等

營銷是否推新分岐如何解決

合作房企成本不同意變更或付款？

合作項目協同考核與暴雷應對

項目考核與待遇差異問題

合作企業暴雷問題應對

五、合作項目關鍵問題應對-成本管控

合作項目中成本是個容易出問題的地方，一是過程如果不透明容易造成合作方的猜疑，影響合作；二是許多成本人只有建安成本經驗對設計、稅籌、營銷等成本管控沒有方法，以致成本失控；三是成本管理通常站在建安成本角度思考問題，沒有站在項目總成本與經營角度考慮成本問題，經常出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。

合作項目成本管控目標與架構

合作啟動期成本管理四個關鍵

目標成本的管控要點

目標成本測算依據與問題

如何管理簽證等動態成本

如何做好招采入圍與集采

合作項目高效成本管理的10個方法。情商高于專業，少點套路，多點真誠，從項目經營、總成本最低而是不是局部成本最優發考慮問題。

成本管理如何樹立經營思維

成本授權清單是底線

項目啟動會與內部交底至關重要

用好經營會議，順暢股東逃難

成本管理中的關鍵成本

展示區成本的管理

地下車庫成本管理

稅籌等成本管理

六、成長型房企合作項目進度管理

合作項目的進度管理由于不同公司分管不同條線，極易造成相互制約而對項目整體進度造成重大影響，而進度的失控不僅會造成簽證變更及索賠的大量增加，還會使項目失去銷售的最佳窗口期，從而嚴重影響經營目標的實現。

如何進行工程開工前的進度協同

計劃制定的各職能協同

規劃設計的前置管理

勘探與臨設前置管理

總包及基礎招標前置

報建及政府關系管理

標桿工程等策劃管理

報建管理如何配合項目進度

如何保證展示區進度與質量

劉老師

劉老師：

江蘇海洋大學工學學士

南京大學工商管理碩士（MBA），高級工程師。

29余年工程與標桿房企任職經歷；原龍湖地產工程總，現分管某標桿房企的工程、成本招采與設計管理 ，曾任職龍湖、萬岳、潤楓國際、德銳咨詢、江蘇省建科院等各種企業；先后擔任過項目經理、工程經理、工程成本與招采總、項目總經理、副總經理等職。

劉老師既有優秀外企規范的項目管理實踐，又有多個地產企業大型商業與住宅項目的直接管理經驗,親自管理過的項目面積超過300萬平方，在不同性質與規模企業中負責過設計、施工與材料的一線招采與條線管控，因而能從設計、成本、招采與項目總等多個角度對各職能管理分析把控，促使工程（精細化、大穿插、精裝修）、成本、招采等職能管理真正交圈、落地。

他的專長領域包括地產的工程管理、招采合約管理、成本管理等，政府代建管理及項目管理等，是一位實戰型的房地產專業培訓師。

服務企業：

保利發展、華潤置地、招商蛇口、陽光城、新城地產、中梁地產、祥生地產、正榮地產、正商地產、卓越集團（深圳）、方圓集團（廣州）、深圳佳兆業、美的地產(川渝區域)、鼎龍集團（文旅地產）、祥源控股（文旅地產）、翼天文旅（文旅地產）、星河地產、明源地產研究院、魯能集團、廣西建工集團、首開集團、石榴集團、高遠集團、民生置業、江蘇省建設廳、南京豐盛集團、湖北風神新能源、重慶喜地山集團等

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