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課程介紹

根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。

起得比雞早，睡得比狗晚，干得比牛多，焦頭爛額滿頭包，還被罵“一將無能，累死三軍”。

如何從苦逼—牛逼--，從萬惡之源—萬福之源，從“一將無能”—YYDS？

從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力等是本課程重點探討的內(nèi)容。

培訓對象

企業(yè)研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項目管理部、研發(fā)骨干等

課程收益

1、分享講師上千場技術(shù)管理培訓的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清走向管理的困惑

2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題

3、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變

4、掌握與領(lǐng)導溝通的方法技巧

5、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能

6、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素

課程大綱

一、技術(shù)管理者的全局思維

1.何謂“管理”？先理后管，先管后理？

2.何謂“領(lǐng)導”？令、頁、巳、寸？

3.何謂“領(lǐng)袖”？襯衣哪里容易臟—衣領(lǐng)和袖子

4.優(yōu)秀的管理者是資源分配者、混亂處理者、談判者

5.管理者的職責：BAT（業(yè)務(wù)、能力、人才）

6.研發(fā)人員的特點

a)邏輯思維能力強

b)獨立貢獻者居多

c)技術(shù)導向性明顯

d)流動意向明顯

e)研發(fā)文化平等

f)……

7.優(yōu)秀的主管應(yīng)給員工提供4-5個機會

a)做事的機會：如何提升團隊成員饑餓感

b)賺錢的機會：為民請命→為民請戰(zhàn)，如何提升團隊效率

c)晉升的機會

d)學習的機會：績效管理診斷箱、PIP

e)……

8.優(yōu)秀主管應(yīng)該梳理出優(yōu)秀員工的標桿模型

a)如何識別員工是否積極？

b)善于作秀的能力很重要

9.適應(yīng)從“好人”向“壞人”的轉(zhuǎn)變

10.研討：從技術(shù)走向管理的困惑

二、思維模式、工作方式和習慣的轉(zhuǎn)變

1.確定團隊規(guī)則的方法：

a)亞斯蘭現(xiàn)象

b)破窗理論

c)蛇蛙原理

d)火爐法則

e)案例研討：技術(shù)人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤

2.創(chuàng)建團隊文化

a)工程商人

b)基于用戶角度的創(chuàng)新：EMUI、UCD、用戶體驗

c)做好員工期望值管理

3.習慣之一：成果導向

a)過程和結(jié)果的關(guān)系

b)追求過程的快樂還是成果的快樂

c)研討：技術(shù)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？

d)產(chǎn)品開發(fā)的成功標準是什么？

e)成果導向是以過程控制的成果

4.習慣之二：綜觀全局

a)對技術(shù)各級管理者來說全局在哪里？

b)全局最優(yōu)、系統(tǒng)工程思維

c)根據(jù)案例研討何謂綜觀全局？

5.習慣之三：聚焦重點

a)技術(shù)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析

b)技術(shù)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理

c)例行、例外之間的關(guān)系

d)討論：對技術(shù)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導交代的工作到底屬于哪個象限？

e)案例：技術(shù)部王經(jīng)理的工作時間如何安排？

6.習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

a)不同的技術(shù)人員有什么優(yōu)勢

b)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點

c)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么

d)采用什么方法才能發(fā)揮不同技術(shù)人員的優(yōu)勢

7.習慣之五：集思廣益

a)差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

b)技術(shù)沖突的原因

c)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（頭腦風暴法、德爾菲-背靠背）

三、技術(shù)管理者的溝通管理

1.對外部客戶的溝通：

a)如何了解用戶的真實需求：VOC到真實需求

b)抽象之梯

c)咬文嚼字

d)注意背景信息

e)需求管理工具：KANO模型，雷達圖

2.對上級領(lǐng)導/下屬員工

a)“成為了自己并不喜歡的模樣”

b)與領(lǐng)導溝通的要點

c)有傾向者的選擇題？

d)“晃來晃去”

e)“明亮而不刺眼的人”

f)研討：在趙構(gòu)眼里，為什么岳飛該死？

3.對同僚部門

a)板凳決定腦袋

b)換位思考

c)三講三不講

四、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃

1.計劃制定的時機

2.給員工制定目標的四大來源

3.計劃監(jiān)控：

a)演示PERT圖

b)關(guān)鍵路徑法介紹

c)如何尋找關(guān)鍵路徑

d)管理者如何決定員工是否請假？

e)如何理解管理是科學與藝術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物

4.效率優(yōu)先的案例研討：

a)建地牢

b)為什么有時候多投入資源意義不大？

5.人員梯隊化

6.時間的階段分布

五、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作

1.案例研討：撲克牌游戲

2.如何對技術(shù)工作進行分解

3.給技術(shù)人員分派工作的原則

4.給技術(shù)人員分派工作的步驟

5.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

6.案例研討：兩個領(lǐng)導意見不一致，怎么辦？

六、 從技術(shù)走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏

1.計劃控制中常見問題和解決辦法

2.督查：奏折是不可靠的，下屬只會讓你看到他想讓你看到的

3.監(jiān)控計劃

a)監(jiān)控點設(shè)置原則

b)監(jiān)控計劃總攬圖

c)監(jiān)控計劃一覽表

4.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

5.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內(nèi)容

6.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

7.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

8.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

9.項目多時，高層領(lǐng)導從事該做的事情

10.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審

11.情景化的知識管理

12.項目資源使用曲線

七、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之四：領(lǐng)導與激勵

1.領(lǐng)導權(quán)威力的來源

2.領(lǐng)導如何發(fā)展個人魅力

3.如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行情景領(lǐng)導

4.討論：如何增進技術(shù)團隊的凝聚力和士氣

5.非物資激勵的辦法有哪些？

6.慈不帶兵，賞罰分明：建立一個偉大組織的全部秘密就是“末位淘汰”

7.如何針對不同環(huán)境和不同的技術(shù)人員進行管理

a)指揮傾向者：團隊刺頭

b)關(guān)系傾向者

c)思考傾向者

d)聽命行事者

八、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1.成功的實現(xiàn)角色換位

2.管理技能的培養(yǎng)

3.個人修煉（習慣、領(lǐng)導力、溝通能力）

4.組織的融合和團隊的打造

5.技術(shù)管理者應(yīng)具備4個E

張老師

清華大學EMBA講師、上海交通大學、浙江大學公共管理學院研發(fā)管理課程特聘專家，長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳市電子協(xié)會及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會。

◆教育背景及曾任職務(wù)：

==>教育背景：西安交通大學 工學學士（本科流體機械專業(yè)）、管理學碩士（研究生管理學碩士），2000年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。

==>曾任職務(wù)：項目經(jīng)理、研發(fā)管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等

◆工作經(jīng)驗：

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。

在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作近8年，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（集成產(chǎn)品開發(fā)）。在交換產(chǎn)品線管理部期間，一起搭建產(chǎn)品線計劃管理體系工作，協(xié)調(diào)IT系統(tǒng)建設(shè)，并進行計劃監(jiān)控與跟進工作；在國際技術(shù)支援部期間，和IBM顧問一起推動服務(wù)體系建設(shè)及IPD在該系統(tǒng)的應(yīng)用；在國內(nèi)營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場管理）體系，并負責企業(yè)內(nèi)部的推行。

在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞醫(yī)療）工作期間，擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。

后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了30多個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

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