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課程介紹

在只有規(guī)劃局為殘酷商業(yè)競爭歡呼的當(dāng)下，為何幸存到最后的恰恰就是你？今夜你干掉了前一個歡呼者，又如何在黎明前建好守勢？招商已足夠完美，為何還是被動？費心做的內(nèi)街，為何如此空蕩？如何才能找回紛至沓來的人群？如何建立有趣的商業(yè)模式？不僅能做好人、做好事、還能賺錢。

曾幾何時，商業(yè)地產(chǎn)被很多從業(yè)者搞得無比復(fù)雜，以至于如果不把這個行業(yè)往復(fù)雜了做，就會被很多同行給當(dāng)成外行一般。孰知導(dǎo)彈這么復(fù)雜的工程，其實也只分為發(fā)射、制導(dǎo)和戰(zhàn)斗部三個流程。大膽試著轉(zhuǎn)個身，試試從商業(yè)本質(zhì)下手解決問題。

當(dāng)一個商業(yè)項目甚至通過常規(guī)招商、運營都已經(jīng)無法解決問題了、開盤時賣點不足已經(jīng)銷控失守了......這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

課程收益

1、建立總體財務(wù)意識，成為一個好會計，不但能操作項目也為老板算清總賬。

早期判斷項目商業(yè)用地的優(yōu)劣勢，調(diào)整用地重要指標(biāo)，不但摘好地、還摘好指標(biāo)。另外及早規(guī)避商業(yè)用地的6種風(fēng)險，避免從摘地環(huán)節(jié)便陷入被動。

系統(tǒng)了解商業(yè)用地內(nèi)的公寓、酒店及寫字樓產(chǎn)品的核心打法及產(chǎn)品思路。

招商時學(xué)會選擇“主力店”中對項目效益最大的商戶，進行有意義的招商。

2、掌握在招商陷入困局時，通過另一種模式創(chuàng)造項目持續(xù)不斷的人流發(fā)動機。

優(yōu)化業(yè)態(tài)和業(yè)種的搭配模式，做好內(nèi)場布局，形成區(qū)別于對手的消費粘性。

客戶動線是一步步觸發(fā)的，學(xué)會用最小代價，將客流引入項目的動線死點。

能夠找到自己的友軍，解決日常運營推廣以外的持續(xù)客流推廣模式。

3、以最便宜的設(shè)計成本，建立出客戶對于項目的最大價格預(yù)期。

通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產(chǎn)品快銷局面，或逆轉(zhuǎn)銷售頹勢。

學(xué)會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉(zhuǎn)化為利益相關(guān)方需求。

在開發(fā)前奠定項目退出路徑，掌握4種常見的商業(yè)資產(chǎn)證券化組織模式。

課程對象

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)或商業(yè)地產(chǎn)集團總裁、各中心總、項目總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、運營總、招商總、設(shè)計總、營銷策劃經(jīng)理、招商經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理等其他細化流程線管理層。各類商業(yè)經(jīng)營機構(gòu)、商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)地產(chǎn)策劃營銷及相關(guān)業(yè)界人士。

另：商業(yè)地產(chǎn)集團項目發(fā)展、人力資源、財務(wù)管理、預(yù)算合約、法務(wù)等相關(guān)專業(yè)均可在此課程熟悉并掌握行業(yè)整體決策系統(tǒng)，更好參與整個專業(yè)條線工作。

【課程大綱】

一、一次優(yōu)秀的商業(yè)經(jīng)營計劃達成，多是由系統(tǒng)的決策籌備構(gòu)筑的

· 很多企業(yè)投了大量的錢，卻花在了與核心產(chǎn)品價值不相關(guān)的層面

1. 通過項目后評估與全周期偏差，反思的打法及產(chǎn)品模式

2. 商業(yè)項目價值的起點，源于構(gòu)筑渠道鏈關(guān)系

3. 精確聚焦客戶需求，做價值元素的減法

二、綜合體商管與商開的財務(wù)邏輯

· 戰(zhàn)役在最初展開階段所犯的錯誤，永遠無法更正！

1. 一個原則：現(xiàn)金流退出優(yōu)先、全周期成本覆蓋

2. 兩個要點：摘地和建規(guī)一旦草率通過，項目局面幾乎不再可逆

· 重要的事情說三遍：建筑密度、建筑密度、建筑密度。這是商業(yè)收益“天花板”的“天”

3. 三個分離：公司分離、計量分離、開挖分離

· 很多商業(yè)最終無法有效退出，問題往往出在摘地前而非營銷后

4. 勝負標(biāo)志：活到回本或重資產(chǎn)退出

· 商業(yè)項目的開發(fā)者總的性質(zhì)是地產(chǎn)開發(fā)商：無法正確翻譯地產(chǎn)的邏輯，哪怕做出多少精妙專業(yè)工作，都難以真正理解老板的訴求。嘗試用現(xiàn)金流的每個走向作為各業(yè)務(wù)線翻譯的標(biāo)尺

三、商開綜合體四類產(chǎn)品展開及業(yè)務(wù)模式

· 業(yè)態(tài)及品牌是最小的定位，比例選擇與強排偏好是最大的定位！

1. 公寓產(chǎn)品：綜合體現(xiàn)金流擋箭牌。退出是目的，零散或整體走向取決于路徑

2. 商辦產(chǎn)品：產(chǎn)業(yè)鏈導(dǎo)向、忌便宜摘地、四大產(chǎn)品刀刃、鏈營銷與一客多吃

· 很多甲方都把項目的核心客戶與核心賣點搞反了......

3. 酒店產(chǎn)品：切忌性能過剩，產(chǎn)品決定周期，試著去算一下客流效率，并不十分簡單的“223342”

4. 綜合體開發(fā)強條：帶著產(chǎn)品去摘地，帶著方案和數(shù)字去找合作方

5. 綜合體分體塊大定位原則：比例定生死，強排定效益

四、商開建筑產(chǎn)品體塊的選擇與決策

· 商業(yè)項目搞的好的，首先多半是個好會計！

1. 商業(yè)街區(qū)：單價決定品質(zhì)/總價決定購買，定面積就是在定游戲難度，關(guān)于有效合鋪與節(jié)約客戶，“外街的客流取決于上帝，內(nèi)街的客流取決于甲方”

· 插曲：關(guān)于一場優(yōu)秀產(chǎn)品與失敗切割項目的故事結(jié)局

2. 項目底商：不可省掉的工程環(huán)節(jié)，有關(guān)轉(zhuǎn)換結(jié)構(gòu)的決策、算法與界定

· 補充：不靠包租約定回報便賣不出去的項目，多源于渠道難以自圓其說

3. 商業(yè)裙房：最怕不大不小的進深、臨路模式?jīng)Q定銷運局面

· 聽說你的項目周邊景觀挺優(yōu)美......

4. 產(chǎn)品小結(jié)：針對過度貪婪的產(chǎn)品強排補救

· 從對手身上我們能學(xué)到什么（關(guān)于一次招拍掛前的強排實踐）

5、大單體與多單體：被前仆后繼積極學(xué)習(xí)的危險強排

· 多單體強排模式的選擇與否，取決于甲方能實施的資金退出路徑

6. 大型商業(yè)布局“六不進”：客流物理天塹

· 避免死在入口前最后10米：綜合體交通顧問及重構(gòu)動線起點

五、商管業(yè)態(tài)性能與效率優(yōu)化：主力業(yè)態(tài)的另類用途

· 同時保有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的標(biāo)志！

1. 零售與類餐飲業(yè)態(tài)的流水及經(jīng)營特征深究

· 算筆賬就會發(fā)現(xiàn)，不做強零售自持型商業(yè)很難賺錢

· 論一群拼命把自己偽裝成零售的餐飲：論突破翻臺率

2. 主力店效率分析：關(guān)于那些招來卻對項目沒起到作用的主力店

· 主力店性價比一：同面積不同業(yè)態(tài)的客流效率

· 主力店性價比二：同業(yè)態(tài)不同品牌的客流效率

· 主力店性價比三：同商戶不同動線的客流效率

3. 流通渠道的第二屬性：項目自我優(yōu)化動線的0成本屬性

4. 流通渠道的第三屬性：零售類商戶的現(xiàn)金流及融資屬性

5. 換一種思路：替代或省去主力店的幾種另類模式

· 用切實有效的高頻功能替代主力店

· 利用周邊的項目作為自己項目的主力店

· 誰說主力店不能自己做（入股）

· 沒有主力店不可怕，沒有明確的到達合理性才是業(yè)務(wù)崩潰的起點

六、商管重型零售場的品牌落位與商戶裝戶

· 組織是不是真在做商管，有個直觀判斷：一類員工日常是時裝，另一類員工日常是西裝。盡量以商戶顧客的立場發(fā)起談判！

1. 商業(yè)項目收益若高，必著眼于做強零售，而做強零售前提是門頭落位展開邏輯

2. 重型零售主力店爭奪戰(zhàn)：籌開與招調(diào)階段的不同對待

3. 疫情后市場：高級次商戶不足時，類“雜貨集合店”的有效用途

4. 級次排序，關(guān)于品牌零售商戶的“江湖地位”“生態(tài)圈”與“世界觀”

5. 爭奪時間的籌開，盡快把最好位置“變沒”，否則即無法裝戶也無法談價：大體量籌開招商，是以分區(qū)核心點消項后加速進行梯次展開的

· 再論籌開倒計時：國企籌開失敗先死中層，民企籌開失敗先死高管！

6. 關(guān)于零售裝戶血的經(jīng)驗：商開招商和商管招商完全不同，試著用商戶的邏輯和節(jié)奏去說服商戶

· 假想業(yè)態(tài)布局與商開對標(biāo)。怎么編都隨你，但邏輯絕不能錯

· 結(jié)構(gòu)性談判籌碼：有關(guān)聯(lián)發(fā)

· 預(yù)判區(qū)域商戶爭奪格局及品牌級次備選

· 一本確切務(wù)實的招商手冊其實是甲方在自救

· 雪崩式”填鋪的前兆,關(guān)于缺乏時間觀念的“裝戶猶豫”：籌開型項目的品牌落位不是從A到B，而是從A到Z ......

· 沒把握別瞎開招商大會，因為那是一次品牌間集體串供的機會

· 城市首進的真正意義是用來打業(yè)態(tài)半徑的，試著用城市地圖評估競爭力

7. 招商人員的價值體現(xiàn)不在于給商戶帶話，而在于主動抓首進、人為提高級次

· 插曲：招商類員工是怎樣升官的。有關(guān)招商崗的“有效業(yè)績”與“有效晉升”

8. 商業(yè)的戰(zhàn)爭，是談判主動權(quán)的戰(zhàn)爭。要盡快形成多個跨分區(qū)標(biāo)桿，逐步爭奪分區(qū)落位主動權(quán)

· 商業(yè)企業(yè)的崛起與標(biāo)桿項目的權(quán)重

9. 后疫情市場的人力對策：不祥之崗TDM（店鋪二裝經(jīng)理）

· 有關(guān)非品牌商戶類品牌化

· 關(guān)于一次類文商旅項目的前后人力挖掘與裝戶歷程

10. 關(guān)于連續(xù)掉鋪區(qū)域的重新包裝：主題街區(qū)

· 實際操作方的合股模式

· 換湯的同時必須換藥：關(guān)于街區(qū)業(yè)態(tài)與Mall業(yè)態(tài)

· 針對不同客群的費效比及模式

· 向盲端運營客流的幾類方式

· 光有故事還不夠，還需要有客戶自娛自樂的功能

· 貼著規(guī)則擦邊球?qū)で蟮恼哔x能

11. 找尋一座“空樓”的經(jīng)營外客流

七、商管運營效率優(yōu)化與盲區(qū)

· 定位，是一門尋找共性的藝術(shù)！

1. 運營的核心是運營客流，而運營客流的前提是發(fā)現(xiàn)客流

2. 客流監(jiān)控設(shè)備：智能化信息系統(tǒng)的預(yù)設(shè)思路、布局邏輯及招采主控點

3. 主動線永遠是保本的、次動線才是贏利的

· 主動推進到運營客流的第二階段，“內(nèi)場均布”的幾種方式

4. 運營并不被動：客戶的下一步行為，其實可以通過甲方創(chuàng)造一些小的“條件”進行功能性“觸發(fā)”

· 嘗試延申動線，關(guān)于商管的“行為設(shè)計學(xué)”

5. 運管要掌握兩張客戶地圖：內(nèi)場分布圖與外場態(tài)勢圖（獲得真正項目半徑）

· 會議分析時可嘗試把復(fù)雜數(shù)字類抽象邏輯，更迭為易理解的直觀邏輯

6. 運營的數(shù)據(jù)臺賬精要分析：通過關(guān)鍵運營數(shù)據(jù)調(diào)整對租戶策略

7. 放棄散客找整客，找到你的集群客戶去推廣，關(guān)于我們的客流友軍

· 小區(qū)物業(yè)管理公司、學(xué)校教務(wù)處與大型企業(yè)工會，嘗試把他們變成甲方友軍

8. 會員系統(tǒng)：會員邏輯是現(xiàn)代商業(yè)的靈魂。會員粘性決定著區(qū)域出現(xiàn)新項目，客戶會不會立刻棄你而去？

· 思考一個問題：積分貴還是跑單貴？會員一旦做強能在結(jié)構(gòu)層面遏制跑單

· 下一個問題：你的會員中心......在哪兒？有關(guān)強粘性的會員營銷：航空公司（不光要對會員好，還讓所有非會員看得到）

· 高粘性會員模式的幾種方式及管理結(jié)構(gòu)：同樣都是那么多運營企劃費用，你的首選流向是哪兒？流通行業(yè)的終極較量：是價值觀的競爭！

9. 要給客戶找麻煩，而且要找大麻煩，每個生活麻煩都能成為非常COOL的客流觸發(fā)入口

· 商業(yè)不同于其他行業(yè)的思維基礎(chǔ)是“鏈邏輯”， 要把一個動作的結(jié)束，當(dāng)成另一個動作的開始：客戶飯都吃了，憑什么不創(chuàng)造條件買些東西？客戶東西都買了，憑什么不創(chuàng)造條件看場電影？客戶來都來了，憑什么不創(chuàng)造條件今天就辦個會員？商業(yè)業(yè)務(wù)展開，務(wù)必形成：鏈打擊！

八、商開租賃及銷售深化管控

· 商業(yè)模式的選擇無關(guān)對錯，只關(guān)乎企業(yè)對于資本實現(xiàn)增長模式的信心與手段！

1. 從“自持與銷售”的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達成談起：論圍繞租售的“杠桿開發(fā)”與“短融長投”

2. 商業(yè)只兩種前提下可以自持：受迫性自持 / 有能力隨時套現(xiàn)

· 不以短期出口或資產(chǎn)證券化為最終目的的主動自持：在現(xiàn)金端都屬慢性自殺！

3. 關(guān)于郊區(qū)與市區(qū)的增長力陷阱，街區(qū)與Mall的增長力陷阱

4. 租賃及租金制定：目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、業(yè)態(tài)租金水平矩陣

· 如果三種方式都使用了，租金還是定不準(zhǔn)怎么辦？那就對了！

· 商業(yè)合同最怕不是租金定低了，而是租期定長了：關(guān)于資金時間成本

5. 扣點租金制的協(xié)議模式與不同業(yè)態(tài)測算管控

· 另：長租合同必納入流水

6. 銷售及售價體系

· 售價與“投資回報率”的連接及排斥（回報率測算邏輯）

· 三級均價體系：售價水平金字塔

· 動線和售價關(guān)系：以渠道價值建立能自圓其說的“一戶一價”

· 進場前一定要業(yè)務(wù)員排隊回答個重要問題：為什么某個商鋪門口一定會有人？

九、租賃與銷售業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)優(yōu)化

· 業(yè)務(wù)人員的核心技術(shù)是產(chǎn)品力：要有能力指導(dǎo)出，自己有信心出得掉的產(chǎn)品！

1. 招商業(yè)務(wù)體：好的業(yè)務(wù)體整合，整合的目標(biāo)通常是一種局面

· 不同工作量下的業(yè)務(wù)體搭建

· 運營部及物業(yè)工程部的早期技術(shù)協(xié)同，前期介入越早、后期拆改越少

· 關(guān)于用電分配、弱電管井、機房、煙道、隔油、他項暖通以及......文物手續(xù)

· 商務(wù)條款中易被忽視的重要交易事項

· 交易模式的總設(shè)計師：企業(yè)法務(wù)

· 招商總的困惑：自己越專業(yè)、談判越被動

2. 營銷業(yè)務(wù)體組織及銷控

· 項目銷售節(jié)點：商業(yè)與住宅銷控相反 —— 越到現(xiàn)房越難賣

· 商業(yè)速銷的四個邏輯：渠道、價格平面、價單與銷控

· 推廣核心邏輯：賣點群 —— 全板塊下錨，非第一、即唯一

· 集中銷控的意義：一定讓一部分客戶買不著

· 精確找到客戶，是順利營銷的前提。有效輸出賣點，是順利成交的前提。

3. 租賃籌開倒排及無限靠近雪崩的里程碑

4. 一些被其他甲方吃過虧的嘗試

十、開發(fā)總企圖，資金整體退出模式：商業(yè)資產(chǎn)證券化

· 商業(yè)不動產(chǎn)天生就是金融資本的標(biāo)的物。低于6%人找錢，高于6%錢找人！

· 在開發(fā)前需要被考慮的退出機制及執(zhí)行路徑

· 對應(yīng)不同推出模式的測算口徑：EBITDA、NOI、NPI

· 商業(yè)地產(chǎn)四種證券化組織模式

· 案例：香港領(lǐng)展Reits的資產(chǎn)證券化之路及后期使用

· 淺析與長租公寓、酒店、聯(lián)合辦公有關(guān)的，低于4%的“類Reits”

張老師

在職央企高管，商業(yè)地產(chǎn)資深從業(yè)背景，世界500強集團城市綜合體業(yè)務(wù)研策、營銷高管。清華大學(xué)研究生院、北大商學(xué)院、西南交大客座教授。國內(nèi)最早的商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)出身，曾從事多個國家級重大項目運作。強實戰(zhàn)強落地，行業(yè)中少數(shù)同時能體面解決商業(yè)招商、運營及銷售三類業(yè)務(wù)的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實踐。自己親身做死過無數(shù)項目、雙手血債累累，從大量失敗中總結(jié)經(jīng)驗。另外除了做死過項目、也曾親手拿下過商業(yè)項目全國銷售冠軍，創(chuàng)造過商業(yè)招商及運營奇跡。在眾多標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)及頂級大學(xué)授課評估年度排名第一。曾服務(wù)客戶：萬科印力、綠地集團、新城控股、香港瑞安、招商蛇口、星河集團、越秀集團、中南集團、中駿集團、復(fù)星集團、華僑城、中信泰富、中鐵集團、中鐵建集團、魯能地產(chǎn)、華南城集團、遠洋集團、旭輝集團、深圳地鐵、佳源集團、合生創(chuàng)展、新希望集團、中航地產(chǎn)、德信集團、卓越集團、金融街控股、城建集團、宏帆集團、紫薇地產(chǎn)、榮盛發(fā)展、三盛地產(chǎn)、南國置業(yè)、華宇集團、首創(chuàng)置業(yè)、首地集團、特房集團、建發(fā)集團等國內(nèi)一線開發(fā)、投資公司。

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