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課程介紹

在日常管理中，快速做出分析判斷、找出問題發生的原因、進行決策并制定實施計劃，這一連串行為不但需要有嚴謹的思維流程，還需要輔助工具來幫助完成。

這不是一個理論課程，是一套完整的改善行動的工具，是一個步驟流程、一種思維路徑模型、組織中越多的人使用該工具就可以讓大家運用共同的思維語言快速有效地說明問題、討論問題、解決問題，制定系統的行動計劃并不斷改進。

管理不能憑感覺，需要用思考代替直覺，尤其是面對負責的管理問題，在團隊管理和工作管理等不同層面，不能猶豫和等待，分析管理行為的選擇策略。

管理經驗和能力不是行為動作的重復，而是思維路徑的優化，以實際管理問題案例為分析載體，基于組織現狀制定干預措施，形成管理改進計劃和實施步驟。

培訓對象

部門主管、部門經理、區域經理等中層管理干部。

課程大綱

第一節思維路徑

提升分析、綜合、判斷、推理等解決問題的能力，實現從封閉思維到開放思維、從被動思維到主動思維、從經驗思維到理性思維、從線段思維到系統思維、從分散思維到流程思維的轉換，通過提升思維質量。

【導入】：從管理者的職責談起，關注圈，影響圈與掌控圈；

【問題】：管理的本質是面對現實，解決問題，提高組織效率；

【工具】：全腦思維； 以行為預測的結果來選擇當下的行為；

【要點】：先把事情梳理好再激勵人，管理的重點是頻率和密度；

【應用】：領導上下管人，流程橫向管事；例行與例外的管理；

【案例】：<心情還是事情問題>，<管理責任問題：失誤的處罰>。

第二節 情景分析

不要被動地去“猜測”，應該通過主動提問，弄清事實，再決定下一步行動措施，明確大的、全局性的問題，明確問題的種類，并通過提問找到真正的問題，盡量排除不清晰之處，將精力集中在重要的事項上。

【導入】：描述問題，將問題具體化，對問題進行排序，決定分析起點；

【問題】：結合問題的重要性、緊急性和趨勢等要素對問題進行排序；

【工具】：聚焦法；<結構性情景分析工作表>；

【要點】：先問事，再問人；在情境判斷中排列解決問題的優先順序；

【應用】：如何排除干擾，不要被過多的無關緊要的問題所干擾；

【案例】：<責任能否傳遞>，<該獎還是該罰>。

第三節 變量分析

不要被動地去“試錯”，而應該主動去“比較”，通過比較縮小原因范圍，從而找到真正的原因并節約大量人力和物質成本；明確偏差的類型，理解并運用快速比較分析技巧，找出偏差的根本原因。

【導入】：錯把問題當危機：“從危機管理到問題管理”

【探究】：面對問題，客觀線索與驅動因素的差別；

【問題】：用最短的時間和最低的成本找出最可能的原因與機會；

【工具】：運用“快速”比較分析法找出偏差的原因

【要點】：如何辨別獨特的差異與變化？

【應用】：如何觀察比較事實的每一個可靠原因；

【案例】：<骨干難當>，<先換兵還是先換將>。

第四節 行為決策

不要被動地“以現有方案定標準”，而應主動結合各方面需要制定標準，再尋找滿足標準的方案，從而制定合理、科學的決策；

【導入】：描述決策目標：設定決策標準：找出備選方案：進行風險評估：

【問題】：預先審視潛在問題并予以處理；結構性決策制定；

【工具】：決策樹，決策目的與決策的標準的風險評估法；

【要點】：從“可能發生的概率”和“發生后的影響程度”兩個方面進行定性評估；

【應用】：每一個替代方案中的潛在的問題與機會是什么？

【方法】：知覺偏差：支配：直覺性否認；折衷：選擇性感知；

【方法】：知覺選擇性：分裂：崩潰性認知；再認：經驗式反應；

【案例】：<問題員工的管理問題集錦>；

第五節 管理復盤

行動后反思AAR（after action review），AAR也可以稱為“即時復盤”,是對一次事件的專業即時反饋，是行動后的深刻反思和經驗總結，是一個不斷學習、總結、反思、提煉和持續提高的過程，也是一種管理工具，是文化，是行動學習，是提升組織智慧的手段。

【導言】：知其然與知其所以然，同樣的錯誤不要再犯；

【案例】：傳承經驗與提升能力，總結規律和固化流程；

【方法】：從“蒙著打”到“瞄著打”：有計劃，有步驟，有準星，有效果；

【策略】：看清問題的透視鏡，發現答案的探測針，錯誤做法的糾偏儀；

【工具】：能力提升的正向循環：自我審查，發現問題，找出方法，解決問題；

【習慣】：個人復盤：是一種習慣：一轉念，一思量，一回想，一反省；

【應用】：團隊復盤:是討論會而不是宣講會和質詢會，求真求知，觀點和思路交鋒；

【實踐】：復盤他人：對比復盤，復盤標桿，借助他人的事件來總結規律；

【步驟】：回顧（是什么），分析（為什么），提煉（做什么），行動（怎么做）。

【案例】：微案例討論：做錯還是作假；視頻案例：重塑團隊。

附件1：課程中講解應用的管理工具目錄：

1、執行與改進工具：PDCA;

2、管理關鍵時刻：MMOT；

3、管控執行4X4行為方法；

4、管理復盤案例工作表；

5、培育式反饋STAR工作表；

6、管理經驗萃取分步驟工作表；

7、吉爾伯特行為工程模型BEM；

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附件2：課程中詳細解讀的20個管理微案例目錄：

1、《事情還是心情？》：領導決定開會表決評優，下屬會后抱怨，此時領導該如何回應？

2、《實習生犯錯領導如何定責？》：實習生無意犯錯弄壞設備，管理責任到底有多大？

3、《先執行還是先溝通？》：領導安排任務，主管和下屬均有不同意見，主管該怎么辦？

4、《銷售員違規簽售》：銷售員能力特別強，但在實習期冒名代簽違規簽單，該如何處罰？

5、《自愿與不自愿》：部門要求寫改善提案，下屬拒不執行，不愿做也不會做，如何改善？

6、《委派工作的督導跟進》：事情有輕重緩急，當初允諾，過程中卻完不成，此時怎么辦？

7、《晉升受阻》：多關注得到了什么，而不是關注失去了什么，晉升新主管安撫落選老員工？

8、《跨部門溝通協作》：下屬的橫向溝通，每次都要領導出面才能搞定，長此以往，效率低。

9、《知情權與審批權》：多管就慢，少管就亂，在僵化審批和靈活放權之間如何平衡取舍？

10、《對績差者的談話》：大隊長和指導員的角色不同，面對績效低者，如何才能提振信心？

11、《科學管理做錯了嗎？》：年輕新晉主管屢新后嚴格管控，遭遇下屬集體到領導面前請辭。

12、《突破小巷思維》：技術部認為該持續投入，管理部認為該及時止損，爭論無果怎么辦？

13、《晉升后的親力親為》：做基層盡力親為，升職后仍事無巨細，自己累倒，造成團隊混亂。

14、《自認有功》：領導表揚一個引發其他人抱怨，每個人都認為自己居功至高，如何引導？

15、《和光同塵》：從工程師晉升做主管，下屬不服出現消極怠工，如何實現從技術走向管理？

16、《先輔導還是先激勵？》：技術差導致團隊士氣低落，領導如何重整旗鼓，從哪里入手？

17、《夯實團隊》：間接領導者罰上立威、賞小取信，重塑團隊給下屬主管立威。

18、《不放心的委派》：下屬做事固執己見，領導不放心，委派任務時給方法還是要結果？

19、《重塑團隊》：中層經理鎮不住基層主管，高層領導下基層恩威并施，重整隊伍。

20、《先換兵還是先換將？》：下屬班組多年績效差，人員構成關系復雜，整改先換誰？

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韓老師

職業培訓師，管理學博士，工商管理碩士MBA，機械工程與IT項目管理專業背景，中國管理案例共享中心高級講師，北京大學和清華大學、東北大學等國內多所高校繼續教育學院和商學院管理課程特約講師，多家商學院總裁班特聘講師，2008年度中國MBA十大創業人物，出版著作《管理復盤》，創辦專欄《管理微案例》。

在十多年的管理歷練中，從工程師到培訓師，從項目經理到渠道總監，從優秀員工到集團高管，十多年的職場打拼和八年創業經驗，熟悉制造業與服務業的團隊管控與運營管理實務，通透管理各模塊間的橫向聯系，提煉管理技術，善于面對現實解決管理問題，進行管理案例分析與復盤應用實踐。

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