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課程大綱：

一、人才驅動組織轉型——華為的成功實踐

1、華為“以客戶為中心”的組織轉型演進過程

a)從職能型組織向矩陣型組織的轉型——華為1998-2003管理變革（IPD/ISC）

b)從矩陣型組織向平臺型組織轉型——華為鐵三角組織變革：前方鐵三角+后方大平臺+項目式運作

2、基業長青“組織變革轉型”系統模型

研討：為什么組織變革往往以失敗者居多？

3、華為人力資源發展的四個階段——“人才驅動組織轉型”的人力資源保障

4、組織變革轉型過程中人才類別的重新規劃、人才標準的重新定義

案例1：華為核心人才類別的演變

案例2：華為研發人員任職資格體系的演變

二、雙重晉升路徑設計

1、職業發展通道設計的三種典型模式及優缺點對比：基于崗位、基于能力、基于崗位+能力

案例：基于崗位的通道設計

案例：基于能力的通道設計

2、職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

案例：華為職業發展通道的演變

案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

3、專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計

案例：騰訊的產品經理的“段位”

討論：研發通道、銷售通道設計模型

4、專業技術人才的成長路徑

討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

三、專業等級評價標準設計、領導力建模

1、專業等級標準（任職資格等級標準）的組成

討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題？

討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”？

2、任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

3、任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法

案例：研發類、銷售類各專業的必備知識設計

4、任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法

討論：研發人員、營銷人員等類別素質要項提煉

5、任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法

案例：研發人員、銷售人員專業技能標準設計

四、人才規劃隊伍及人才盤點

1、人才隊伍規劃

案例：某知名企業人才隊伍規劃（結構與數量）

2、能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

3、專業技術人員的能力評估與人才盤點

案例：某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價

4、領導力360°評估+BEI面談

討論：360評估常見問題及規避措施

5、什么樣的人屬于高潛質人才（HP：HighPotential）？

討論：高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質

6、高潛質人才的評價

分享：高潛質人才評價的三種模型

7、人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析

案例：某企業核心人才盤點結果及解析

五、在崗人員能力提升培養

1、人才培養721模型

討論：為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？

2、成長路徑/學習路徑圖設計

案例：某專業人才學習路徑圖設計

3、行動學習

案例：某企業領導力提升行動學習項目

六、后備人才梯隊建設

1、傳統人才梯隊建設的問題

2、人才梯隊資源池建設系統模型

案例：華為等企業的人才梯隊建設介紹

3、后備人才的培養規劃

案例：華為的后備人才層次結構、數量規劃

4、后備人才選拔標準設計

案例：華為如何通過人才選拔，強化公司的核心價值觀？

5、后備人才的培養方案設計

6、后備人才的考察、篩選與淘汰

后備人才的培養激勵——如何有效管理后備人才的培養？

陳老師

5年華為工作經歷，15年管理咨詢經驗，現任管理顧問公司資深合伙人、總經理，專注于核心人才的選拔、培養和激勵等領域的管理咨詢，任職資格領域國內知名專家，著《任職資格與員工能力管理》。

曾主持80多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養等項目。服務的客戶包括：中航工業集團某著名研究所、中國電子科技集團某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創維數字、創維集團、玉柴機器、中國銀聯、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業、衛華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業的任職資格體系、領導力、組織優化、薪酬體系設計、人才培養等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經驗。

為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業集團、華峰集團等數百家企業，清華大學、上海交通大學、武漢大學商學院提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

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