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課程前言

在房地產市場微利時代來臨，很大程度促進了房地產企業對成本管理的關注、重視、思考，成本管理與控制能力已成為公司核心競爭力之一。

企業的核心是經營獲取利潤。而企業管理的一個根本任務就是不斷降低成本。樹立全方位的成本意識、加強成本控制與管理、提高企業競爭力是企業最緊迫、最核心任務之一

成本管理的思路和模式也發生了深刻的變化，如何尋找到行之有效的手段提升管理水平，向管理要效益，如何將“好鋼用到刀刃上”，如何實現成本價值最大化，以客戶視角做好成本的不均衡投放，從戰略角度優化公司成本結構，關注客戶敏感點，提升產品競爭力，是成本管理人員共同努力的方向！成本管理將成為房地產企業的核心競爭力，企業未來生命線！

房地產項目開發成本控制的總體思路

1、建立成本控制目標：在項目的開始階段，即及早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責任落實到部門；

2、動態管控：公司成立成本控制小組，組長由公司總經理擔任，定期（每半年）對各個項目的發展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施；

3、設計是成本控制的關鍵：加強對設計部門人員的成本意識普及；在保證設計質量的前提下推行成本限額設計，控制設計對成本的影響；

4、嚴格規范工程分判程度，及早進行招標準備。設計、合約、項目相互配合；規范材料樣板、工料規范，減少合約履行糾紛和風險，降低工程成本；

5、完善設計變更、現場簽證程序、完善變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限；

6、開源節流，嚴格控制管理費用開支。

課程收益

A、如何以項目運營角度思考成本的構成，基于收益視角實現多部門協同編制成本控制線的方式方法。

B、目標成本的管控手段、實施中成本控制難點、要點，討論如何有效達成成本管控目標。

C、我們如何以最少、有效的時間建立成本數據庫呢？怎樣使用它？

D、成本策劃是房地產企業成本管理的高階段位，如何以宏觀角度進行項目策劃、如何以微觀角度進行產品策劃。

E、成本管理標準：集團費項模板、合約規劃模板、成本控制指標（限額指標）、成本測算模板（易拉通對標）

課程對象

1、房地產公司中高層管理人員（董事長、總經理、成本總監、總工程師、部門經理）

2、房地產公司成本管理人員（成本部、造價部、合同部）

3、采購分管領導；成本（造價）經理、主管、造價工程師

4、采購經理、主管、采購工程師

課程大綱

第一部分：房地產目標成本管理

1、成本的概念與房地產成本管理趨勢

成本的主要內容及影響成本的5大因素

成本管理目標及成本管理的核心宗旨

房地產成本管理的3大特性

房地產成本管理5大發展趨勢

2、目標成本的2大形成原則5大作用

案例：土地投資論證階段（龍湖成本管控）

3、目標成本編制的三項要點

4、標桿公司目標成本管理體系

萬科成本體系運行的措施保證

金地成本體系運行的措施保證；龍湖目標成本管理

目標成本管理體系主要的6個管控要點：

5、動態成本與責任成本、無效成本

龍湖“動態成本”的概念；責任成本體系四大要素

責任成本管理指引；無效成本管理3大原則

無效成本管理9大控制方法

6、影響成本的八個因素

7、成本管理的3項組織保障、7大核心職責

組織分工、流程3管控、績效4考核

8、中海與龍湖成本管理流程表單

中海項目開發成本控制的六大總體思路

中海公司合約部定位圖；中海合約管理6個演變過程

3種建安成本動態監控手段；3種統一合約安排模式

龍湖的成本管理體系

啟動版目標成本（項目啟動階段）

目標8個成本編制依據總說明；項目成本5大測算方法

案例一：某公司項目復盤報告

第二部分：目標成本的管控

第一節 目標成本形成與調整

1、成本科目與合約規劃：

目標成本管控模式總體思路 附件：中海建安科目設置

2、正向測算與反向倒逼：目標成本測算的2個方法

方案階段的目標成本制定；目標成本的編制方法

3、各科目成本及管控重點：

立項到竣工發生的成本主要包括四項費用

開發成本主要包括七項費用（二級科目）

案例二：成本測算各成本科目及管控重點

4、責任成本的編制與落地

案例三：萬科某項目目標成本編制與責任成本測算

5、目標成本的調整：3個嚴格目標成本調整的審批流程

基于項目收益視角進行調整3個方法

6、立項、設計、施工圖階段設計指標對成本的影響

案例四：設計指標對成本的影響

案例五：結構成本優化簡介

案例六：低價住宅策略

第二節 合約管理

1、采購計劃編制與優化：

2、合約規劃：編制合約規劃四個步驟

合約規劃實施的兩種方式；合約規劃的編制

3、招標流程與三項不同招標模式優劣

三種招標采購方式界定；幾個關于招標方式選擇的誤區

招標方式選擇實戰中的幾個建議；案例：誰拿主動權

招標階段的7個成本控制點；

案例：招標用圖案例：稀里糊涂工程量清單；

案例：直言不諱的保險系數 案例：比總價？比單價？

4、供應鏈管理

5、合同管理（資金計劃）案例七：某項目合約規劃

合同標準化、變更管理、資金計劃管理三部分內容

成本流失的3個主要黑洞問題

第三節 動態成本管控

1、動態成本概念：動態成本管理業務思路

2、施工圖預結算：施工圖預算工作過程指引

3、簽證變更管理：簽證變更管理6個要點

設計變更、技術洽商及現場簽證管理三大原則

4、動態成本回顧

主要材料動態成本回顧；新簽合同動態成本回顧

施工圖預算完成預估調整；變更、洽商、簽證預估調整

設計變更、技術洽商及現場簽證臺帳表

附件：動態成本回顧模板

5、合同清算：總包施工圖結算完工后6項合同清算內容

案例八：某項目施工圖預算啟動會

案例九：簽證變更管理

案例十：某項目動態成本管理回顧

第三部分：成本數據庫

1、成本數據“三庫”的建立：成本測算的三大困難

2、如何積累核心數據指標：三大核心指標：

3、數據庫的運用：

4、附件：數據庫表

第四部分：有策略的成本投放

1、產品與成本適配

2、產品策劃與成本策劃：產品策劃的5個方法

成本策劃5大思路；成本策劃3個重點

3、成本規劃與部品限額匹配

萬科關于項目檔次定位；龍湖關于項目檔次定位

中海關于項目檔次定位；其他限額指標的控制

中海關于設計費限額；附件：龍湖部品限額表介紹

4、關鍵技術經濟指標的限額控制

附件：萬科結構限額指標；附件：龍湖結構限額指標

5、限額指標與成本限額：附件：產品標準化住宅類（示意）

附件：產品設計限額、成本限額標準

6、節流有道（有策略的成本投入）

先策后控、雙線并舉、陽光采購、變更管理

第五部分：成本管理標準：集團費項模板、合約規劃模板、成本控制指標（限額指標）、成本測算模板

曾老師

歷任萬科區域公司成本中心經理、工程與采購管理部負責人、龍湖區域公司成本采購副總。現任職某標桿地產集團成本管理中心總經理。

近20年標桿地產成本采購經歷，歷任中建三局、萬科、龍湖等多家標桿地產成本采購負責人；

萬科10年，經歷了萬科從數十億到千億的成本、采購系統的建立，負責過萬科眾多經典項目（金色家園、魅力之城、金域藍灣、金域緹香等）的成本、采購管理工作，建立了供應商尋源、后評估、新技術、新材料資源系統。

在龍湖期間，全面負責龍湖區域多個項目的招標采購管理、成本管理、預結算管理、資金管理工作，并組建了龍湖區域成本管理中心、招標采購中心、預結算中心。

在標桿企業負責成本采購條線管理，搭建了富有競爭力的成本管控體系，有效提升公司成本管理能力。

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