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課程背景

新形勢下，企業由粗放式的外生式增長轉向精益化的內生式增長，再加上人力資本重要性愈加提升，讓薪酬激勵的復雜性問題更加突出。因此對薪酬激勵的要求越來越精細和定制化。在這種背景下，企業急需一個能解答大多數薪酬激勵問題的完整體系。這個體系主要回答以下的問題：發出的工資真的用在刀刃上了嗎？不同崗位/不同能力/新老員工等薪酬差異，如何讓員工接受？付薪真的有市場競爭力嗎？能夠幫助企業吸引合適的人嗎？

薪酬應該怎么組成？如何與績效關聯，合理體現“多勞多得”，激發個體？每年有限的調薪預算如何有效分配？為什么工資漲了，獎金發了，反而引起了震蕩和負面效果？同時企業的績效管理，歸根到底是要實現有戰略價值的結果，而決定這個結果的是戰略本身。所以，管理者必須從手段回歸到目的，從運營層面回歸到戰略層面，從戰略角度看待績效。這要求管理者樹立正確的戰略認知，能夠解讀戰略和展開戰略創新思考，實現從績效工具到績效戰略的思維躍遷。員工認為績效管理只是“扣分罰錢”、“挑動群眾斗群眾”的工具，怎么辦？績效管理只對過去工作進行獎懲，但是對員工行為缺乏牽引導向，怎么辦？員工總是做一天和尚撞一天鐘，無法激勵怎么不？

課程目標

本課題重點回答下列問題：

1、正確認識績效管理，在理念上找準方向；

2、樹立全員績效管理及人才培養理念；

3、掌握績效目標設定和達成的有效路徑和方法；

4、掌握績 KPI 考核指標設計要點；

5、熟悉績效考核表設計的重點和難點；

6、學會以激勵為導向的績效面談方法；

7、學習如何進行工作飽和度分析；

8、學會寬帶薪酬模式設計；

9、績效考核如何與薪資發放聯動

課程收益

1、了解全球通用的薪酬管理方法論，快速學習、系統掌握薪酬管理方法與工具。

2、收獲各類型企業薪酬變革實踐經驗，幫助您在企業薪酬管理中更勝一籌。

3、現場實踐操作演練，從理論到落地一手掌握。

4、掌握績效管理的主要價值和方法。

5、根據實際績效管理的場景，可以采用對應的工具解決問題。

6、在公司建立起完善的全面績效管理的體系

授課方式

講師講授+案例分析+視頻互動+角色扮演+情景模擬+實操演練

課程大綱

第一天 《薪酬體系設計實戰訓練營》

第一講 為什么薪酬激勵失敗了

引子：T 商業地產公司的激勵變革

一、激勵是價值的評價與分配

二、案例剖析薪酬激勵的陷阱

1. 跨境電商 M 公司：激勵與戰略失聯

2. 國有獨資集團 A 公司：內部公平性失衡

3. 民營多元化集團 C 公司：外部競爭性偏離

4. 工程施工 F 公司：激勵與業績脫節

5. 服裝電商 T 公司：被動無效的薪酬調整

6. 地產 J 公司：模糊政策引發過高期望

小組案例討論

三、六維動態新酬激勵模型

1. 三個層次（戰略、策略和方案）

2. 六個維度（戰略維度、平衡維度、競爭維度、激勵維度、成長維度、政策維度）

四、動態調整與合理差異

1. 動態調整的原則

(1) 隨戰略而變

(2) 隨市場而變

(3) 獎金能多能少

(4) 調薪能高能低

2. 合理差異

(1) 任何一刀切式的管理都是一種懶惰

(2) 任何以所謂公平性為借口不敢體現差異的激勵都是一種低效和負向循環

案例討論：海底撈與 NBA 的六維動態激勵

第二講 望聞問切：新酬激勵全面診斷

核心模型：六維薪酬診斷模型

一、找尺子：崗位價值評估方法

課程大綱

課程收益

授課方式

1. 崗位價值評估的價值

2. 崗位價值評估的方法

(1) 排序法

(2) 市場定價法

(3) 因素評估法

3. 定制因素評估法

(1) 步驟一：因素選擇與定義

(2) 步驟二：確定評估維度與因素的權重

(3) 步驟三：設計評估因素的分級描述及評分標準

4. 崗位價值評估的流程

(1) 步驟一：確定合適的評估方法

(2) 步驟二：選擇標桿崗位

(3) 步驟三：崗位說明書梳理

(4) 步驟四：選擇評估人員

(5) 步驟五：組織評估

(6) 步驟六：整理統計

(7) 步驟七：評估結果確認

二、定薪級：崗位價值評估成果

1. 崗位價值（薪級）

2. 崗位價值矩陣

3. 職級體系

三、斷合理：內部公平性分析

1. 內部公平性分析

2. 影響內部公平性評估結果的因素

四、比高低：外部競爭性分析

1. 外部數據采集

(1) 數據采集的最佳來源

(2) 數據采集的主要方法

2. 外部競爭性分析

五、薪酬體系診斷案例及補充說明

案例分析：某集團公司薪酬體系的現狀

第三講 頂層設計：基于戰略的新酬策略定位

核心模型：薪酬策略定位模型

一、識方向：付薪目的與要素選擇

三種定位：吸引、激勵和保留。

二、定水平：新酬水平策略分析

1. 薪酬的“345”策略的優勢和不足

2. 企業有效提高人力資源投入產出比的方式

(1) 人員精簡

(2) 不合適的人離開

(3) 對合適的人加大吸引和高激勵

(4) 發揮全面薪酬激勵體系的作用

(5) “345 薪酬策略”的反思

三、定結構：薪酬結構策略分析

1. 薪酬結構策略的外顯組成

2. 薪酬結構策略的內隱結構：薪酬固浮比

四、定獎金：績效獎金策略分析

1. 個人提成制

2. 團隊分享制

3. 目標獎金制

案例討論：M 公司的各個部門應該采用什么績效獎金策略呢？

五、選策略：薪酬策略選擇邏輯

1. 關于戰略導向的選擇邏輯

2. 關于企業特征的選擇邏輯

3. 關于崗位特征的選擇邏輯

第四講 框架構建：合理有效的薪酬體系設計

核心模型：薪酬體系設計三要素

一、明概念：寬帶新酬體系

點薪制薪酬體系

寬帶薪酬體系

二、定數字：寬帶薪酬體系設計

核心三要素：中點值、級差、級幅度

三、解疑惑：薪酬體系設計中的常見問題

案例分析：某企業的薪酬怎么了？

第五講 激活動力：差異化激勵的績效獎金策略

核心模型：績效獎金策略選擇模型

一、強刺激：個人提成制方案設計三步曲

二、重協作：團隊分享制方案設計三步曲

三、破溫床：目標獎金制與強制分布

四、定機制：績效獎金策略思考選擇路徑

案例分析：從華為看激勵

第六講 動靜結合：公平定薪與動態調薪

核心模型：動態定薪與調薪模型

一、定薪檔：作為標尺的人崗匹配

二、測總額：新體系下的人員定薪測算

三、活調薪：成長視角的動態調薪機制

案例分析：你該怎么辦？

第七講 清晰透明：導向明確的薪酬政策

核心模型：激勵期望模型

一、看得清：政策透明、新酬保密

二、算得出：校準認知、動態調整

三、拿得到：謹慎承諾、藝術溝通

案例分析：某企業的薪酬政策解讀

第八講 薪酬激勵中的常見難點探析

一、“人”與“機制”的“先”與“后”

二、先分后干還是先干后分

三、CEO 視角下的人力資本效能管理

四、HR 和管理者在“定薪調薪”中的角色

五、新老員工薪資不平衡

六、目標值設定偏差如何調整

七、肥瘦業務提成激勵的不公平

八、如何激勵與約束“空降兵

九、如何激發業務團隊從“老客戶維護”轉向“新客戶拓展”

十、如何建立激勵機制促進老帶新

第二天 《績效體系設計實戰訓練營》

第一講 洞察績效管理的本質

課堂討論：小米去 KPI，元芳，你怎么看？

一、績效管理的底層理解

1. 什么才是真正的績效管理

2. 績效考核和績效管理的對比

3. 績效管理四個流程

小組討論：怎么解決三個和尚喝水的問題？

二、績效管理的提效路徑

1. 績效管理對企業、主管、基層員工的意義

2. 績效管理工作的職責劃分

3. 確?？冃аh完整

4. 管理者和員工共同參與

5. 持續保持 360 度平等溝通。

6. 公司戰略目標和員工職業目標相結合

7. 著眼“績效提升”

案例討論：績效主義害了索尼嗎？

第二講 落地績效管理核心

一、目標分解下沉

1. 戰略管理與目標

工具介紹：平衡計分卡（BSC）與目標管理（MBO）

2. 目標設定 SMART 原則

3. 設定目標的七步法

實操演練：用平衡計分卡分解某部門團隊目標

二、目標細化制定

1. 績效目標的內涵

(1) 績效目標的來源：戰略分解和職位職責

(2) 績效目標的理解：目標管理-績效指標加上績效標準；KPI-指標分解；BSC：動賓詞組

2. 績效目標的類型

課堂討論：你認為有哪些績效目標 KPI

(1) 績效層級：組織績效目標、部門績效目標和個人績效目標

(2) 績效周期：短期目標、中期目標和長期目標

(3) 目標來源：戰略性績效目標和一般績效目標

3. 績效目標的制定

(1) 績效目標制定的基本步驟

1 高層參與的戰略規劃小組

2 管理者提出部門目標

3 員工與管理者溝通目標

(2) 績效目標制定的基本原則

案例討論：該公司在制定績效目標上存在什么問題？

(3) 績效目標制定的關鍵點

1 充分的績效溝通

2 動態的目標調整

三、指標科學量化

1. 績效指標的內涵

(1) “晴雨表”與“指揮棒”

(2) 用好績效指標卡

工具：績效指標卡

小組練習：我們的績效指標卡怎么填寫

2. 績效指標的類型

(1) 工作業績和工作態度

(2) 什么是硬指標和軟指標

(3) “特質、行為、結果”績效評價指標

案例分析：好的企業的績效管理體系及考核標準介紹

實操演練：設計某崗位績效考核指標

第三講 探析績效管理的難點

一、績效目標比較高，員工不接受

1. 員工不愿接受目標的五大原因

2. 確定目標的三大方法（歷史數據法、行業平均法、標桿學習法）

3. 高激勵的薪酬模板

二、指標類型難分層，員工很茫然

1. 戰略地圖

2. 平衡積分卡

3. 戰略主題相關性識別表

4. KPI 篩選表

三、定性指標太主觀，領導難量化

1. 績效考核的三個維度

2. 定性考核的三大方法（圖解式評定量表、關鍵事件法、多元產出衡量法）

四、評價標準不公平，員工不服氣

1. 管理者制定標準的痛苦

2. 制定標準的技巧（因人而異、關注過程）

五、評價松緊度不同，排序很吃虧

1. 績效評估的六大偏差

2. 績效分數排序的原則

3. 績效排序的調整方法（二次調整和校準會議）

六、付出回報不對等，沒有公平感

1. 公平理論

2. 減少不公平感的五個技巧

七、結果應用僅發錢，激勵程度弱

1. 員工期望的三個層次

2. 企業激勵體系的最大問題——激勵失衡癥

3. 成就感激勵的三個典型方法

4. 驅動力激勵的五種重要措施

蘇老師

18 年企業人力資源管理經驗，北京大學企業管理研究生，中英雙語授課

曾任：艾默生網絡能源（世界 500 強）|大中華區培訓發展總經理

曾任：戴爾中國有限公司（世界 500 強）|高級人力資源顧問

曾任：廣田控股集團（民營 500 強）|人力資源總監

曾任：高德置地集團|人力資源總經理→專業認證：美國柯式四級評估培訓認證、美國人力資源管理協會專

業認證→擅長領域：組織變革、組織能力建設、招聘面試、績效管理、非人、人才梯隊搭建、企業文化建設、培訓發展體系建設

實戰經驗：

老師任職世界 500 強 10 年、中國知名民企 8 年的人力資源高管，熟悉人力資源全領域的專業工作，曾親歷業務轉型、跨國并購背景下的人力資源整合管理，對于不同模式下的管理之道有獨特見解。并服務多家名企，優化組織結構、建設人才梯隊、節約用人成本等，

?曾任艾默生網絡能源大中華區學習發展負責人——負責企業培訓體系建設：組織高管團隊、各業務部門建立團隊核心素質模型，盤點高潛人員和核心人員，為人員發展編撰培訓發展文件和培訓手冊，并多次主導高潛和核心人員的培訓發展項目，如高層管理實踐項目、分公司部門經理培訓培養項目，項目中作為企業亞太區認證講師，為 2000+員工授課超 50 場。

?曾任職戴爾日本及亞太區高級人力資源管理顧問——負責亞太及日本區人力資源統籌工作：梳理企業人才結構，設立高潛員工庫，并針對性為企業規劃實施全球頂級人才發展項目（leadership2030），實現頂級人才儲備超 100 人

?曾任廣田控股集團人力資源總監——負責集團組織結構優化、企業并購的人力資源重組工作：針對集團的人力資源戰略規劃，對集團的組織結構進行優化，實現三級管控的定位確認，并編制控股集團的人力預算方案；得到高層領導的一致認可，后被任命為集團跨國并購的項目人力資源重組負責人，主導與意大利玻璃幕墻的人力資源的重組、新企業文化構建（跨國并購，兩企業涉及 10 余國 7000+員工），對全球 300+關鍵人員分析，形成 170 余人長期激勵和保留計劃。

?曾任高德置地人力資源總經理——負責集團業務轉型下組織變革工作：在企業由傳統地產公司向數智化商業地產公司轉型中，主導人力資源板塊的架構優化，成立人力部門的中臺運作模式、組織架構調整至平臺型事業部制、管控模式調整為總監負責制，實現企業對 HR 的整體滿意度提高至 95%、管理層級減少 2 層、業務流程縮短至 4 小時。

項目經驗：

■ 金寶貝早教——儲備店長培養項目，助力企業高潛力人員挖掘盤點，并設計內部人才梯隊培養方案，構建人

才培養系統，快速培養 30 名店長和副店長，后期新業務骨干均來自該項目。

■ 致歐科技——組織流程和架構設計項目，以企業戰略需求為核心，為企業設立業務三支柱的內部協同機制，

確定新架構下的組織部門權責利和考核指標，并推動變革工作落地，期間共成立 12 個公司級變革項目，10 個部

門級變革項目。

■ 拉拉米科技——績效薪酬體系更新項目，助力企業落地強激勵性的浮動獎金和正向考核機制，提高內部人員

競爭性和企業外部人才吸引力。使內部員工滿意度由 65%提高到 90%，吸引近 60 外部高管加入，平均到崗時間

20 天。

■ 天安數碼城集團——企業商學院建立項目，完成多位一體的企業商學院規劃，獲得公司領導高度好評，為企

業培養超過 100 名高級管理人員

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