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課程介紹

本課程從倉儲（配送中心）管理者角度審視倉儲管理及其廠內(nèi)物料配送管理工作，課程的大部分篇幅將用于談一個核心問題：如何將倉儲（配送中心）的運(yùn)作從有效性層次提高到響應(yīng)性層次。換言之，便是如何讓倉儲（配送中心）由只關(guān)心庫存準(zhǔn)確的狀態(tài)，提升到有能力滿足企業(yè)對其物流能力的巨大期待。

本課程關(guān)注倉儲管理這些年的發(fā)展變化，提出財(cái)務(wù)屬性到服務(wù)屬性、成本中心到利潤中心的倉儲管理新定位。課程主要由靜態(tài)管理與動態(tài)管理兩部分溝通，前者重點(diǎn)關(guān)注倉儲的布局、設(shè)施、設(shè)備等硬件，后者關(guān)注倉儲的進(jìn)、出、存、盤等動態(tài)業(yè)務(wù)的進(jìn)行。大量引用歷史案例，為學(xué)員實(shí)施倉儲改善開辟方向。

在歷屆學(xué)員中，為數(shù)眾多的學(xué)員通過本課程學(xué)習(xí)取得良好的改善業(yè)績。其中一位汽車零配件集團(tuán)公司學(xué)員更是在半年內(nèi)，通過非自動化手段將倉儲物流部門的勞動力投入由28人減少至12人。

課程收益

重新認(rèn)識物流倉儲部門的職能定位，增強(qiáng)人員業(yè)務(wù)管理認(rèn)識

認(rèn)識倉儲物流改善業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)，并切實(shí)提高物流倉儲管理水平

掌握物流倉儲管理評估要素和布局、設(shè)施設(shè)備選擇的基本方法

深入認(rèn)知收、發(fā)、存、盤、配等業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)其改善方法

掌握從倉到配的效率提升改善思路

參加人員

制造業(yè)供應(yīng)鏈與物流管理人員、倉儲管理人員、配送中心管理人員及其他物料管理業(yè)務(wù)人員

課程大綱

1.破冰

1.1破冰：倉儲的重要性

1.2團(tuán)隊(duì)組建

1.3針對課程提出小組問題

2.現(xiàn)代倉儲管理

22.1倉儲與制造業(yè)

2.1.1現(xiàn)代倉儲管理在制造業(yè)的新定位

2.1.2倉儲管理的4個層次要求

2.2倉儲管理的新挑戰(zhàn)

2.2.1成本中心到利潤中心

2.2.2財(cái)務(wù)屬性到服務(wù)屬性

2.2.3靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變

2.2.4兩個關(guān)鍵要素：目視化與業(yè)務(wù)管理

2.3倉儲與配送

2.3.1倉儲管理與物料配送

2.3.2庫容與效率的平衡問題

2.3.3不同生產(chǎn)模式合理選擇物料配送方式

2.3.4自動化、智能化對倉儲業(yè)務(wù)的提速

3.現(xiàn)場管理——靜態(tài)管理，是高效的基礎(chǔ)

133.1倉儲現(xiàn)場管理要素

3.1.1倉儲的類型與不同管理特點(diǎn)

案例研討：什么是理想的倉儲管理？

3.1.2目視化標(biāo)準(zhǔn)和基本工具

3.1.3倉儲靜態(tài)管理的20項(xiàng)評估

3.1.4倉儲現(xiàn)場的5S管理

3.2呆滯料的有效管理

3.2.1什么是呆滯庫存？

3.2.2呆滯庫存帶來的成本損失

3.2.3呆滯庫存對業(yè)務(wù)的不利影響

3.2.4如何應(yīng)對“可能會用到”的呆滯處理問題？

案例分享：呆滯品分析報(bào)表

3.3倉儲現(xiàn)場基本規(guī)劃

3.3.1最難管的備品備件庫怎么管？

案例研討：汽車配送中心主管的煩惱

3.3.2倉儲規(guī)劃：需要多大的倉庫？

案例分析：倉儲需求面積的核算

3.3.3倉儲定位：配送型與存儲型

3.3.4倉儲現(xiàn)場管理基本要素

3.3.5倉儲規(guī)劃實(shí)施步驟簡介

3.3.6倉儲物流規(guī)劃的其他要素分析（建筑、通道、設(shè)施、設(shè)備……）

案例研討：廈門某配件中心的設(shè)施改善機(jī)會

4.動態(tài)管理——進(jìn)出存盤4大業(yè)務(wù)管理

244.1收貨作業(yè)

4.1.1如何應(yīng)對收貨作業(yè)的波動性？

4.1.2標(biāo)準(zhǔn)化收貨作業(yè)

4.1.3從收貨作業(yè)談倉儲的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及多能工管理

4.1.4收貨作業(yè)的信息流與物流同步化

案例分享：**整車廠的物流標(biāo)準(zhǔn)化

4.2存儲作業(yè)

4.2.1存儲管理是績效管理的關(guān)鍵所在

4.2.2儲位指派原則

案例研討：亞馬遜用了哪些儲位指派原則？

4.2.3進(jìn)出口統(tǒng)一的儲位指派

4.2.4進(jìn)出口分離的儲位指派

4.2.5如何理解BIQS的先進(jìn)先出要求？

案例研討：***工廠線邊超市有限空間內(nèi)如何實(shí)施FIFO？

4.3盤點(diǎn)作業(yè)

4.3.1盤點(diǎn)對倉儲業(yè)務(wù)的意義是什么？

4.3.2正確的盤點(diǎn)流程：PDCA

案例分享：為什么盤不準(zhǔn)？

4.3.3兩種主要盤點(diǎn)方法的差異：循環(huán)盤點(diǎn)與期末盤點(diǎn)

4.3.4庫存準(zhǔn)確率與盤點(diǎn)準(zhǔn)確率

課堂練習(xí)：庫存準(zhǔn)確率的5種核算指標(biāo)練習(xí)

4.3.5帳實(shí)不符的原因有哪些？

4.3.6從管理角度進(jìn)行盤點(diǎn)差異分析

課堂練習(xí)：運(yùn)用防錯原理解決盤不準(zhǔn)的問題

4.4出庫作業(yè)

4.4.1倉儲水平集中體現(xiàn)在出庫作業(yè)上

4.4.2揀貨方式：訂單揀貨&批量揀貨

4.4.3倉儲管理的績效通過出貨體現(xiàn)

4.4.4揀貨作業(yè)的6不要

4.4.5揀貨路徑的優(yōu)化：單邊揀貨、雙邊揀貨與蛇形揀貨

案例研討：裝備業(yè)的配送作業(yè)效率改善

5.倉儲物流的輔助業(yè)務(wù)管理

355.1內(nèi)部物料搬運(yùn)作業(yè)

5.1.1搬運(yùn)作業(yè)改善的意義

5.1.2搬運(yùn)的勞動力改善

5.1.3搬運(yùn)作業(yè)分析的基本思路與對策

5.1.4靈活性指數(shù)的運(yùn)用

5.1.5程序流程圖的運(yùn)用

案例分享：運(yùn)用程序流程圖優(yōu)化搬運(yùn)

5.1.6物流作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

5.1.7包裝在物流管理中的價(jià)值

5.2物料保管作業(yè)

5.2.1不同倉儲業(yè)務(wù)的保管要求

5.3倉儲安全管理

5.3.1治安安全

5.3.2消防安全

5.3.3作業(yè)安全

5.4倉儲、物流及運(yùn)輸?shù)某Ｓ每冃е笜?biāo)

5.5物流信息化基礎(chǔ)介紹：WMS、條碼、RFID等

6.課程總結(jié)

7.Q&A

陳老師

15年項(xiàng)目改善經(jīng)驗(yàn)；30個以上咨詢項(xiàng)目實(shí)操；

多年外資企業(yè)、民營企業(yè)運(yùn)營管理和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的企業(yè)管理素養(yǎng)和視野

先后擔(dān)當(dāng)過生產(chǎn)管理、精益生產(chǎn)推進(jìn)、公司運(yùn)營管理工作，具有豐富的制造業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)生涯至今，重點(diǎn)從事項(xiàng)目改善和管理咨詢工作，主持過的項(xiàng)目有：現(xiàn)場改善、5S與目視管理改善、TPS推進(jìn)、工廠&物流中心布局規(guī)劃、倉儲管理改善、庫存優(yōu)化……

培訓(xùn)特色：通過實(shí)戰(zhàn)案例和課堂互動，挑戰(zhàn)學(xué)員舊有觀念，促進(jìn)學(xué)員反思，帶動其在更高的意識層面上去看待和解決問題，同時針對學(xué)員的個性化問題給予實(shí)操性方案輔導(dǎo)

個人專長：

課程專長

5S與目視管理實(shí)務(wù)（工具篇）5S與目視管理推行實(shí)戰(zhàn)（推行篇）

卓越主管能力訓(xùn)練

現(xiàn)場精細(xì)化管理改善提升

工廠物流與倉儲管理進(jìn)階

精益生產(chǎn)系列課程

項(xiàng)目專長

5S與目視管理管理

現(xiàn)場改善

生產(chǎn)績效提升

精益生產(chǎn)改善

物流倉儲管理改善

工廠、倉儲布局與規(guī)劃

部分服務(wù)客戶：

航通用電氣、大陸汽車電子、大眾聯(lián)合汽車、航天機(jī)電、通力電梯、上海莊臣、聯(lián)亞制衣、昆山鋁業(yè)、上海考泰斯、南京圣韓玻璃特步中國、宏大齒輪、雅馬哈樂器、青島圣戈班、廣漢圣戈班、愛思恩梯（大宇）、傲卓凱恩紙業(yè)、港華清源華衍水務(wù)、歐文斯科寧、威高醫(yī)療、揚(yáng)州高露潔、YKK(吉田)拉鏈、東洋電裝、衛(wèi)崗乳業(yè)、新寧物流、索尼移動通信……

成功項(xiàng)目個案：

案例一：上海某外企5S改善項(xiàng)目（2008/12 -- 2009/05）

工作擔(dān)當(dāng)：項(xiàng)目經(jīng)理/咨詢顧問

項(xiàng)目背景：

上海某外企響應(yīng)總部要求開始籌劃5S項(xiàng)目推進(jìn)。通過溝通，高層希望并認(rèn)可我們能夠通過5S項(xiàng)目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉(zhuǎn)變過程；希望在項(xiàng)目過程中通過團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競爭形成現(xiàn)場新標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)管理上的共同語言，促進(jìn)認(rèn)知水平的提高，改善現(xiàn)場流程與環(huán)境。希望項(xiàng)目能為公司推行LEAN的遠(yuǎn)景規(guī)劃奠定基礎(chǔ)，從而推動LEAN工廠的建設(shè)。

項(xiàng)目成就：

項(xiàng)目完全按期完成，項(xiàng)目組成員獲得升職和海外培訓(xùn)機(jī)會；

項(xiàng)目質(zhì)量獲得客戶方認(rèn)可；

與項(xiàng)目組成員建立了良好的交流合作關(guān)系，多次帶領(lǐng)客戶前往參觀，該公司已經(jīng)在5S基礎(chǔ)上順利推進(jìn)精益生產(chǎn)。

案例二： 某民企500強(qiáng)集團(tuán)子公司精益改善與工廠布局項(xiàng)目（2011/03-- 2013/04）

工作擔(dān)當(dāng)：精益辦主任

項(xiàng)目背景：

公司通過幾年的精益生產(chǎn)改善，至2010年底，已經(jīng)基本過渡到生產(chǎn)線作業(yè)，但并未真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動，同時，因?yàn)樵O(shè)備維護(hù)、工藝粗放、原材料不良等一系列問題，品質(zhì)問題異常突出。2011年年初，結(jié)合新工廠布局規(guī)劃工作，開展了以“工序內(nèi)打造品質(zhì)”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

項(xiàng)目成就：

完成樣板線改造并推廣，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單件流及少人化改善，生產(chǎn)效率提高70%以上，不良率改善80%以上；

整體物流距離削減85%以上，實(shí)現(xiàn)新工廠布局規(guī)劃設(shè)計(jì)，優(yōu)化物料搬運(yùn)路線，實(shí)現(xiàn)小批量配送，內(nèi)部物流格局的根本性變化。

啟動庫存管理優(yōu)化項(xiàng)目，建立基于數(shù)據(jù)分析的銷售預(yù)測與庫存管控分析模型，并開展庫存管理改善。

案例三：某配件后市場服務(wù)公司管理系統(tǒng)優(yōu)化（2013/04 -- 至今）

工作擔(dān)當(dāng)：副總經(jīng)理

項(xiàng)目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長期以來生產(chǎn)效率低下，訂單處理周期過長，準(zhǔn)時發(fā)貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務(wù)水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理系統(tǒng)優(yōu)化工作。

項(xiàng)目成就：

開展生產(chǎn)與物流績效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

生產(chǎn)部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準(zhǔn)時交付率達(dá)95%以上；

進(jìn)行倉儲管理優(yōu)化，提升倉儲利用率和改善庫存管理水平，規(guī)劃設(shè)計(jì)物流配送中心，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，庫存周轉(zhuǎn)率由8次改善至10次以上。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：倉庫日常管理與廠內(nèi)物流實(shí)務(wù)(上海)

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