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課程介紹

為什么一個(gè)問(wèn)題剛解決，類似的問(wèn)題卻反復(fù)出現(xiàn)、越來(lái)越多？

為什么我們經(jīng)常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？

人力資源部稱考核為“心中永遠(yuǎn)的痛”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力又不易被認(rèn)可?

部門經(jīng)理稱考核為“每季度或每月的填表”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力的形式主義?

員工稱考核為“公司卡我們工資獎(jiǎng)金的工具”—費(fèi)時(shí)費(fèi)力的扣分扣錢?

其實(shí)：績(jī)效考核是公司投資回報(bào)率最高的管理行為！它能讓整個(gè)企業(yè)這頭大象開始起舞！真正的績(jī)效考核能夠讓企業(yè)活力無(wú)限，讓員工士氣高漲！

問(wèn)題就在于：您的企業(yè)只是考核評(píng)分，還是通過(guò)績(jī)效進(jìn)行管理改進(jìn)？如何通過(guò)績(jī)效考核鑒別員工的能力、激勵(lì)員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智，將是企業(yè)各級(jí)管理者和人力資源管理人士面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

培訓(xùn)對(duì)象

各企業(yè)人力資源總監(jiān)（經(jīng)理）、行政總監(jiān)（經(jīng)理）、薪資福利主管(專員)、績(jī)效主管(專員)、社保主管(專員)、培訓(xùn)主管(專員)、培訓(xùn)師、招聘主管(專員)，工會(huì)、企業(yè)法律顧問(wèn)，各類管理人員和業(yè)務(wù)骨干以及總經(jīng)辦、辦公室、企管部、綜合部、人事部、勞資部、銷售部等部門相關(guān)人員參加。

資格認(rèn)證

認(rèn)證證書（如需辦理證書費(fèi)用為800元/人）

經(jīng)培訓(xùn)通過(guò)考試合格后頒發(fā)《員工關(guān)系管理師》培訓(xùn)證書（帶國(guó)徽）。網(wǎng)上注冊(cè)、官方網(wǎng)站查詢，全國(guó)通用，根據(jù)《職業(yè)教育法》的規(guī)定，人力資源管理部門和用人單位可根據(jù)此證了解人員接受培訓(xùn)的情況，作為能力評(píng)價(jià)、考核、聘用和任職的重要依據(jù)。請(qǐng)學(xué)員準(zhǔn)備身份證復(fù)印件一份，二寸證件照2張，提前郵遞或現(xiàn)場(chǎng)報(bào)到時(shí)交至?xí)?wù)組。

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分 薪酬與戰(zhàn)略（Strategy）

1、薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略接口與途徑－做大“米袋子”（企業(yè)利潤(rùn)）、關(guān)注“飯鍋?zhàn)?rdquo;（人工成本）、強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)身子”（薪酬策略）與“樹理子”（薪酬預(yù)算）

2、專業(yè)為王－搞掂老板需知的薪酬理論（最低工資的依據(jù)、崗位價(jià)值評(píng)估的依據(jù)、員工持股計(jì)劃的依據(jù)等）

3、3.0時(shí)代到來(lái)了－薪酬的發(fā)展趨勢(shì)（寬帶薪酬、薪酬股權(quán)化、內(nèi)部微咨詢化等）

案例：某公司的薪酬等級(jí)表與疊幅

案例：騰迅公司、阿里巴巴、百度等電子商務(wù)公司的薪酬財(cái)務(wù)指標(biāo)比較

工具：HR量化指標(biāo)庫(kù)（財(cái)務(wù)指標(biāo)）

第二部分 薪酬之匹配（Match）

1、模式匹配－從單一到“混搭”（激勵(lì)模式解析）－如何理解薪酬同一模式激勵(lì)作用遞減現(xiàn)象？

2、數(shù)據(jù)匹配－不學(xué)統(tǒng)計(jì)局（數(shù)據(jù)分析與分位值） －如何用數(shù)學(xué)回歸模型分析薪酬分位值？

3、崗崗匹配－睜開眼睛摸大象（崗位價(jià)值評(píng)估）－如何通過(guò)點(diǎn)值評(píng)估法來(lái)確定薪的酬帶寬、級(jí)數(shù)、等級(jí)？

4、人崗匹配－同工不一定同酬（任職資格體系）－水滸傳的108將是如何排名的？心理學(xué)的投射技術(shù)在人崗匹配中如何運(yùn)用？

案例：離家出走的孫悟空

案例：一家公司漲工資的藝術(shù)

思考：崗位薪酬是否能體現(xiàn)員工的價(jià)值＝價(jià)格？

第三部分 薪酬與績(jī)效（Appraisal）

1、基于績(jī)效的動(dòng)態(tài)薪酬總額計(jì)算－薪酬ROI（投資回報(bào)率測(cè)算、人工成本率指標(biāo)、人均創(chuàng)利指標(biāo)、人均創(chuàng)收指標(biāo)體系搭建）

2、“編效法”對(duì)薪酬成本控制的啟發(fā)－人數(shù)編制與預(yù)算體系在薪酬管理中的運(yùn)用（推導(dǎo)出“增效工資”的原創(chuàng)性概念）

3、績(jī)效的積分制在薪酬中的運(yùn)用－歐洲足球杯積分制、四國(guó)軍棋積分制、某科技公司積分制對(duì)薪酬的啟發(fā)

4、獎(jiǎng)金（超額利潤(rùn)）設(shè)計(jì)技巧－來(lái)年員工月薪及年薪基數(shù)調(diào)整規(guī)律；累計(jì)提成法在超額利潤(rùn)中的運(yùn)用

案例：積分制在某公司人才梯隊(duì)建設(shè)；在研發(fā)、技術(shù)薪酬體系中的運(yùn)用

第四部分 薪酬實(shí)操部分（Reaction）

1、比例薪酬法－銷售體系設(shè)計(jì)技巧演練－為何不用銷售絕對(duì)數(shù)額？銷售團(tuán)隊(duì)之間如何PK？

2、掌握“薪酬疊幅”的設(shè)計(jì)技術(shù)（6步法，使用EXCEL）－中位值、最高值、薪酬曲線設(shè)計(jì)技巧

3、教科書正確嗎？－再讀“寬帶薪酬”

4、HR個(gè)稅避稅實(shí)操－年終獎(jiǎng)如何往低稅點(diǎn)靠？如何避開無(wú)效納稅區(qū)間？

現(xiàn)場(chǎng)演練：疊幅設(shè)計(jì)案例（以某一公司薪酬表為例）

案例：某公司薪酬體系設(shè)計(jì)結(jié)案報(bào)告（給老板）

第五部分 薪酬方法論與工具（Tools）

1、從咨詢顧問(wèn)角度看薪酬－薪酬如何套檔？薪酬框算工具

2、解密薪酬設(shè)計(jì)的工具與套路

3、出生入死－HR推動(dòng)薪酬改革的建議

案例：行動(dòng)學(xué)習(xí)工具、6頂思考帽工具

第六部分 績(jī)效困惑－難點(diǎn)問(wèn)題、重點(diǎn)問(wèn)題

案例導(dǎo)入：貴公司的績(jī)效到底存在哪些問(wèn)題?調(diào)研分析

一、績(jī)效難點(diǎn)

1、企業(yè)級(jí)KPI如何提取？部門級(jí)KPI如何提取？員工級(jí)KPI如何提取？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的戰(zhàn)略協(xié)同？

2、績(jī)效目標(biāo)值設(shè)置不明確或不合理，主管與部屬如何進(jìn)行討價(jià)還價(jià)？

3、有些部門如行政、財(cái)務(wù)、技術(shù)類工作不好量化，如何績(jī)效量化？

4、絕大多數(shù)員工認(rèn)為考核就是扣分扣錢，甚至是“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)”，如何實(shí)現(xiàn)不同崗位的考核平衡，體現(xiàn)考核公平性？

5、企業(yè)各部門主管打分出現(xiàn)形式主義，如何讓績(jī)效考核分?jǐn)?shù)避免“好好先生”、“滿分主義”？

6、績(jī)效考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該如何與員工的績(jī)效工資合理掛鉤，以激勵(lì)員工？

案例：某公司的績(jī)效考核方案分析

二、績(jī)效重點(diǎn)

（一）績(jī)效管理發(fā)展歷史

（二）如何從業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)角度理解績(jī)效

1、銷售背后的績(jī)效指標(biāo)－毛利率

2、周轉(zhuǎn)率性指標(biāo)－存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率

（三）目標(biāo)績(jī)效為何落不了地？

1、績(jī)效的五種價(jià)值問(wèn)題

2、績(jī)效的四大平衡問(wèn)題

課堂練習(xí)：實(shí)戰(zhàn)工具分享之績(jī)效考核量化表格設(shè)計(jì)

第七部分 績(jī)效落地－解碼KPI分解之道

一、目標(biāo)如何設(shè)定

1、如何設(shè)立公司級(jí)目標(biāo)？--工具：戰(zhàn)略地圖

案例：某公司的戰(zhàn)略地圖

2、如何設(shè)立部門級(jí)目標(biāo)？--工具：矩陣分解圖

3、如何設(shè)立員工級(jí)目標(biāo)？--工具：四維模型

4.目標(biāo)設(shè)定離不開的工具：

KPI —關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

MBO —目標(biāo)管理法

BSC —平衡計(jì)分卡

二、KPI如何分解

1、職位說(shuō)明書法

2、魚骨圖法

3、戰(zhàn)略地圖法

4、頭腦風(fēng)暴法

三、績(jī)效落地的工具

1、布朗德薪酬模型

2、HU理論

3、OGSM模型

第八部分 績(jī)效改進(jìn)－提升公司與員工業(yè)績(jī)的途徑

以貴公司所提供的績(jī)效資料為基礎(chǔ)，通過(guò)促動(dòng)技術(shù)與教練技術(shù)，讓學(xué)員提出績(jī)效存在的問(wèn)題、及解決的辦法。

最后老師點(diǎn)評(píng)。

一、績(jī)效改進(jìn)的萬(wàn)能公式－QQTCS模型

案例：司機(jī)不愿出車

二、各部門績(jī)效改進(jìn)措施

1、職能部門

2、業(yè)務(wù)部門

三、如何化解績(jī)效變革的阻力

第九部分 績(jī)效面談－管理人員必備技巧

一、績(jī)效管理的四大環(huán)節(jié)

1、績(jī)效計(jì)劃如何達(dá)到共識(shí)

2、績(jī)效考核合同如何起草

3、績(jī)效輔導(dǎo)與反饋如何開展

4、績(jī)效改進(jìn)如何提升公司與個(gè)人業(yè)績(jī)

5、績(jī)效管理體系長(zhǎng)期推行的N個(gè)內(nèi)部活動(dòng)

二、主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備工作

三、員工應(yīng)做的準(zhǔn)備工作

情景模擬：一家公司的績(jī)效面談

四、面談的策略

1、面談的“三明治法”

2、面談的開場(chǎng)“10招”

第十部分 績(jī)效如何與薪酬無(wú)縫對(duì)接

一、基于績(jī)效的動(dòng)態(tài)薪酬總額計(jì)算

二、“編效法”對(duì)績(jī)效管理的啟發(fā)

三、績(jī)效的積分制在薪酬中的運(yùn)用

案例：積分制在某公司人才梯隊(duì)建設(shè)；在研發(fā)、技術(shù)薪酬體系中的運(yùn)用

四、獎(jiǎng)金（超額利潤(rùn)）設(shè)計(jì)技巧

鄭老師

鄭指梁（管理學(xué)碩士），注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師；浙江大學(xué)總裁班特邀講師；曾任世界500強(qiáng)企業(yè)及中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)；熟悉跨國(guó)公司與民營(yíng)企業(yè)管理的規(guī)律與特點(diǎn)；是業(yè)內(nèi)不多的能同時(shí)把HR與財(cái)務(wù)有效結(jié)合起來(lái)的專家。

劉海宏 著名人力資源管理專家，平衡記分卡戰(zhàn)略與執(zhí)行專家，工大ＥＭＢＡ工商管理碩士，國(guó)家注冊(cè)人力資源管理師，國(guó)家注冊(cè)管理咨詢師，中國(guó)年度十大優(yōu)秀策劃人，全國(guó)百名優(yōu)秀講師團(tuán)理事，全國(guó)百佳優(yōu)秀管理咨詢顧問(wèn)，中國(guó)講師網(wǎng)特約講師。曾任中國(guó)化工集團(tuán)塑料公司人力資源總監(jiān)，深圳南方科技集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)等職務(wù)。

許 衛(wèi) IPTS國(guó)際職業(yè)培訓(xùn)師行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證職業(yè)培訓(xùn)師，美國(guó)ICQAC權(quán)威認(rèn)證職業(yè)培訓(xùn)師，上海華東理工大學(xué)工商管理碩士，高級(jí)人力資源管理師，高級(jí)企業(yè)EAP執(zhí)行師，20年企業(yè)人力資源管理中高層管理職經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)擔(dān)任大型外資企業(yè)、合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)人力資源總監(jiān)等職務(wù)。

(本次培訓(xùn)從以上專家中選配,以實(shí)際通知到會(huì)專家為準(zhǔn))

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