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【課程背景】

近兩年來，全球經濟遭受了中美貿易戰、新冠疫情等重大事件影響，出現了增長放緩甚至衰退的現象，全球企業的經營發展飽受其苦，眾多企業成長步履維艱甚至破產倒閉，正面臨著前所未有的生存與發展挑戰。

在新的后疫情時代，企業經營者或管理者必須超越自己的傳統視角，汲取優秀企業的成功發展經驗，不斷推動企業走出一條持續增長之路，全球商業領域巨擘華為的成功經驗也被眾多企業奉為爭相學習的商業“圣經”，尤其是在原有高增長業務受到制裁的情況下，發力新賽道，對組織、人才隊伍的調整極其迅速，成為借鑒標桿。

對于從事企業人力工作方面相關的各級管理人員，在企業所面臨的新經濟形勢下，做好人事專業方面的工作是基本要求，更重要的是具備向上全面承接公司整體戰略，向下充分下沉到公司主營業務和新業務的能力，一切圍繞增長來構建工作，把工作和增長合并在一起作為追求的目標。

課程圍繞企業組織、人才、業務三大核心，全面呈現華為組織與人才管理體系。

【課程特色】

01【標桿實踐】華為20多年持續向西方學習，同時師從IBM，BCG，埃森哲，Hay，畢馬威，貝恩，美世等，取長補短，西為中用，轉化為中國本土企業的實踐經驗，值得所有民營企業學習借鑒。

02【權威導師】 2位人力資源系統部長級以上華為前高級管理者，擁有20年以上華為工作經歷。均深度參與華為從10億到3000億的發展過程，具有起草《華為人力資源管理綱要2.0》等干部與專業人才管理領域綱領性文件及主導變革項目的關鍵性經驗。

03【經世致用】以科學管理理論為基礎，結合豐富的中小企業咨詢與授課經驗，為您深度解析，萃取經驗，使內容更具普適性，適合一般企業學習。

04【系統全面】以企業價值為基礎，戰略為牽引，業務為驅動，系統的學習人才價值、規劃、識別、獲取、任用、發展、激勵與監管等，全維度掌握人才管理機制建設方法與要點。

05【重點擊破】人才管理中，干部管理是重中之重，也是華為人才管理中最富有傳奇色彩的部分之一。本課程深度解析干部管理的全流程與要點，達到學以致用，知行合一的效果，直接運用在實戰之中。

【課程大綱】

第一天以客戶為中心的流程型組織構建

【一】什么是“以客戶為中心”的流程型組織？

1、相關概念：“以客戶為中心”、流程及流程型組織、流程型組織 VS 功能性組織

2、“以客戶為中心”的流程型組織定義及特點

【二】“以客戶為中心”的流程型組織的價值

1、客戶層面的價值

2、企業內部的價值

3、員工的價值

【三】如何構建“以客戶為中心”的流程型組織？

1、構建原則

2、構建方法和步驟

3、組織構建的目標和考核

4、示例分析

二 、以驅動商業成功的干部梯隊和人才培養機制

【一】華為干部管理的導向和原則

1、戰略、組織、人才、文化與干部管理的關系

2、干部的使命與責任

3、華為對干部作風的九條行為要求

4、華為干部管理體系的運作邏輯

5、華為干部管理的組織機構和責任主體

【二】繼任管理與干部選拔

1、干部選拔的“三優先”原則

2、干部選拔標準的“四要素”：績效、能力、文化、品德

3、干部配備的主要原則

4、干部選拔的常見誤區：360測評、素質、知識、苦勞、忠誠……

5、干部繼任管理的核心：四點一線

【三】任命管理與干部發展

1、將軍是打出來的：選拔制和淘汰制

2、教精神、教方法重于教知識

3、從實戰出發，學以致用：三級干部學習發展項目體系

3.1 新上崗干部90天轉身計劃

3.2 在職主管角色認知及在崗實踐項目

3.3 高級管理干部研討班

4、干部發展項目設計的原則：721

5、干部任命決策機制：三權分立，分權制衡

5.1 AT團隊運作機制

5.2 三權分立的好處

【一】華為人才培養與發展體系介紹

1、從《華為基本法》看人才培養：為什么大多數企業的人才培養成效甚微？

2、企業業務發展與個人發展機會之間的辯證關系

3、華為人才培養的導向和原則：責任定位、聚焦方向、學習模式

4、華為全球化的人力資源組織架構：跟隨戰略，仗打到哪里，后勤部隊就跟到哪里

5、華為員工學習發展與任職管理架構：把支部建在連隊上

【二】繼任管理與干部選拔

1、牽引方向：傳承文化和支撐業務是人才培養的起點

1.1所有新員工均要接受一周的企業文化培訓

1.2上崗后不同體系都有各自的部門文化

1.3不同層級的人晉升必須接受企業文化培訓

1.4組織KPI及個人PBC中對人才培養的承諾

2、責任主體：培養人才是各級干部的職責和使命

2.1全員導師制度：特點和核心內容

2.2內部人才市場與面試官管理機制

2.3講師隊伍與業務專家的循環流動

2.4退休人員返聘制度：為我所用

2.5各級AT行政管理團隊及運作機制

3、資源保障：課程體系及案例庫建設

3.1華為員工培訓課程體系架構

3.2專業嚴謹的課程設計與開發流程、標準

3.3分層分級的案例庫建設

3.4場景化、案例化教學活動的設計

4、驅動機制：構建前“拉”后“推”的自我學習成長機制

4.1基于“責任結果”導向的任職資格管理

4.2基于“人崗匹配”的任職資格培訓體系

4.3基于“收費模式”的有償培訓服務

4.4任職資格管理工作的誤區

4.5堅決執行“末位淘汰”機制，充分激活隊伍

5、華為大學的運營：保障核心戰略人才的培養

5.1華為大學的獨特定位與核心價值

5.2華為大學的預算管理及聚財之道

5.3華為大學的核心組織能力

5.4華為大學與業務部門的協同

5.5華為大學與各培訓中心的協同

5.6華為大學與人力資源部的協同

三 、以業績為中心的業務賦能項目設計

【一】以業績為中心的訓戰合一內涵

1. 導師訓戰合一目標介紹

2. 銷售人才培養的幾種形式

3. 訓戰合一的實施定位與原則

4. 訓戰合一的案例：某集團的銷售體系賦能

5. 訓戰合一的案例：某互聯網公司業績增長項目

6. 訓戰合一項目的流程：學、啟、訓、練、戰、萃

7. 研討：你眼中的訓戰及如何落地適配

【二】以業績為中心的業務需求解析

1. 華為訓戰服務的幾大核心業務場景

2. 梳理業務需求和結果的工具表單

3. 演練：梳理你的項目需求框架

4. 內部客戶需求的3個層次

5. 5步搞定項目需求調研

6. 果-行-知需求分析法

7. 工作任務的兩種常見分類

8. 研討：分析自身企業訓戰項目的業務需求

【三】以業績為中心的訓戰合一方法

1. 華為訓戰的常見幾種訓練方式

2. 重新認識考試和以考促訓

3. 以考促訓設計的四步思路

4. 訓戰合一的設計流程地圖

5. 華為訓戰當中的實戰演練

6. 實戰演設計的6大原則

7. 實戰演練開發的五步方法

8. 實戰演練點梳理的工具模板

9. 演練：設計你的實戰演練概要

【四】以業績為中心的運營落地交付

1. 學習項目運營到底運營什么？

2. 識別關鍵行為的3條線索

3. 訓戰成果的幾種類型與評估方法

4. 訓戰合一項目管理關鍵點把控

5. 數字化、工具化、體系化項目落地交付

6. 演練：設計你的項目運營方案

【五】總結

1. 課程整體回顧

2. 學員分享學習收獲

3. 下一步行動計劃

易老師

易祖煒

n2014年華為首批管理體系建設”藍血十杰“ 榮譽稱號，變革架構和方案設計”詹天佑“獎；

n華為公司級 ISD/IFS/知識管理等變革項目經理、變革及推行經理、首席架構師；

n華為工程設計部副總經理、海外工程中心副部長、工程設計管理部主任；

n公司Turnkey項目高級項目總監、拉美地區部區域市場及服務總監；

n公司流程集成部部長、華為項目管理能力中心（PMCoE）部長20年以上工作經驗，華為公司國內外地區人力資源戰略規劃、干部管理等經驗；

n華為大學金牌教師及資深課程開發專家。

許世光

n原華為GTS中國區LS業務代表，華為大學金牌講師；

n現為華為HR實踐咨詢顧問，AACTP國際認證講師，組織與人才發展架構師；

n曾任企業商學院常務院長、培訓總監等高級管理職務；

n國內多家民營企業咨詢顧問；

n有18年組織人才發展方面的工作經歷，專攻本土企業的HR體系建設及人力資源開發工作在團隊建設和員工管理方面有非常豐富的實戰經驗，擅長中高層領導力提升、組織執行力、高績效團隊建設、跨部門溝通等方面的培訓，非常關注戰略到執行的具體落地。

曾子亮

n華為大學、企業BG特聘營銷導師；

n簽署單個合同金額超過1.5億美元的頂尖銷售；

n華為生態大學“百城拓耕項目”的主訓導師，2018年為核心生態伙伴授課超過20場；

n華為核心代理商—集輝信息“訓戰合一項目”特聘導師，連續服務3年（2018-2020）；

n華為企業BG精英銷售團隊特聘外訓導師，為華為自身攻堅銷售團隊提供“大客戶策略銷售羅盤”訓練（2020）；

n華為大學“大客戶銷售策略羅盤”師資認證班導師（Master Trainer）。

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