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課程背景

根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在如下問(wèn)題：

1.角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；

2.認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買(mǎi)賬；

3.凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；

4.希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；

5.上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；

6.不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)；

7.……

這些問(wèn)題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。

從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門(mén)經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

課程收益:

1.分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑

2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題

3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變

4.了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）

5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧

6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）

7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素

8.分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

培訓(xùn)受眾：

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等

課程大綱:

一、案例分析

1.討論：技術(shù)走向管理的煩惱

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換

1.為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

2.管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

3.有哪些技術(shù)管理職位

4.技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

5.技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6.研發(fā)人員的特點(diǎn)

7.研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同

8.角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

1)自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題

2)剛性和彈性的掌握

3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

4)從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；

5)從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推動(dòng)解決問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；

9.角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度、知識(shí)、技能）

10.演練與問(wèn)題討論

三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1.習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)

2.習(xí)慣與原則

3.習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

1)過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系

2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果

3)追求過(guò)程的快樂(lè)還是成果的快樂(lè)

4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求

5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？

6)點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）

4.習(xí)慣之二：綜觀全局

1)對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里？

2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

3)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化

4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突

5)解決這個(gè)沖突的思路

6)團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立

7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？

8)案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？

9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？

10)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）

11)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、bm性等）

5.習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)

1)研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)成效的原因剖析

2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理

3)問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？

4)討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？

5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)

6.習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)

2)是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)

3)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么

4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)

7.習(xí)慣之五：集思廣益

1)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化

2)研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式

3)因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益

4)差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系

5)研發(fā)沖突的原因

6)為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突

7)沖突的破壞性和建設(shè)性

8)沖突的狀況與組織績(jī)效

9)看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）

10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德?tīng)柗疲?/p>

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1.研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？

2.為什么研發(fā)工作自己覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？

3.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

4.無(wú)數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享

5.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

6.領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響

7.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

8.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)

9.高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式

10.與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧

11.與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

12.向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具

13.匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問(wèn)的問(wèn)題分類

14.為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？

15.高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開(kāi)發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示

16.分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

17.要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬

18.如何做個(gè)成功的下屬

19.研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)

五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃

1.目標(biāo)對(duì)我們的影響

2.個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系

3.如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門(mén)和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)

4.研發(fā)部門(mén)和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人

5.如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

6.目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

7.研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART

8.為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART

9.開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難

10.研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)

11.研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系

12.研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程

13.PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT

14.為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖

15.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）

16.演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作

1.活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

2.研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

3.常見(jiàn)研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)

4.如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解

5.給研發(fā)人員分派工作的原則

6.給研發(fā)人員分派工作的步驟

7.給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問(wèn)題

8.研發(fā)溝通管理的內(nèi)容

9.溝通的目的與功能

10.溝通的種類與方式

11.有效溝通的障礙/約哈里窗

12.面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作

13.如何給其它部門(mén)分派研發(fā)工作

14.研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問(wèn)題、原因和克服

15.給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途

16.案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？

17.案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？

18.案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？

19.案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦

20.案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏

1.研發(fā)工作為什么難以控制

2.研發(fā)工作的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理

3.研發(fā)工作追蹤的步驟

4.研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）

5.研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）

6.研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）

7.研發(fā)工作控制方法之四：合同書(shū)與任務(wù)書(shū)（具體操作與模板）

8.研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）

9.研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）

10.研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）

11.研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）

12.研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）

13.關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）

14.關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來(lái)源

2.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力

3.如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)

4.討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣

5.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)

6.研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人

7.研發(fā)部門(mén)中的“因人而異”的管理方法

1)白金法則

2)如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬

3)案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？

4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法

5)案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬？

8.研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）

1)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法

2)定性與定量考核法；

3)有效理解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；

4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

5)平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

6)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)

7)考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

8)末位淘汰法

9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

9.研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理

1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)

2)培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）

3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展）

4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系

5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池

10.研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法

1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要

2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？

3)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？

4)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？

5)管理者的紅黑臉?lè)椒ǎ▌渍隆Ⅴr花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等

6)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？

7)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉？

8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？

9)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立你的威信？

10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、

11)資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例

12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工

11.演練與討論

九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

1.成功的實(shí)現(xiàn)角色換位

2.管理技能的培養(yǎng)

3.個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）

4.組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造

5.給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書(shū)籍和電影

朱老師

■專業(yè)背景

十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過(guò)多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過(guò)程。1998年開(kāi)始長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一起工作，并作為第一批核心小組成員與國(guó)際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級(jí)IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。

■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)

曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績(jī)效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：

1)最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣

2)夏新移動(dòng)

3)信利國(guó)際有限公司

4)國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（華勝天成）

5)中電集團(tuán)第七研究所

6)TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部

7)蘇州科達(dá)

8)國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……

■研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

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在線報(bào)名：從技術(shù)走向管理：研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力打造(北京)

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