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課程收益：

幫助企業(yè)研發(fā)管理人員、研發(fā)骨干和普通研發(fā)人員解決以下問題：

如何打造一支能征善戰(zhàn)的研發(fā)隊(duì)伍？如何通過任職資格管理留住骨干員工、加速員工成長(zhǎng)、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊(duì)伍？

研發(fā)人員應(yīng)建立哪些良好的職業(yè)習(xí)慣？如何運(yùn)用任職資格建立優(yōu)秀的研發(fā)文化？

各職位等級(jí)任職標(biāo)準(zhǔn)有何不同？如何才能晉升？

如何從技術(shù)崗位走向管理崗位？應(yīng)如何轉(zhuǎn)變？

如何合理認(rèn)證研發(fā)人員的任職資格？

企業(yè)如何建立適合自己的研發(fā)任職資格體系？

課程背景

過去30多年來中國(guó)企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。

對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯(cuò)誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對(duì)自身不能清晰認(rèn)識(shí)，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動(dòng)，個(gè)人無法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。

企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對(duì)人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績(jī)效考核后，強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。

培訓(xùn)特色

系統(tǒng)性——課程內(nèi)容采用國(guó)際先進(jìn)的管理方法，結(jié)合企業(yè)最佳實(shí)踐，提煉出適合技術(shù)背景的經(jīng)理人的管理理念、知識(shí)、技能和方法工具的提升體系。

互動(dòng)性——互動(dòng)案例式教學(xué)，大量案例研討和課堂演練，加強(qiáng)學(xué)員對(duì)知識(shí)的理解和轉(zhuǎn)化。

針對(duì)性——講師管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富，親歷了從普通工程師到技術(shù)骨干，再到中層、高層管理干部的職業(yè)歷程，與學(xué)員深入分享親身經(jīng)歷、切身體會(huì)和深刻感悟。內(nèi)容、案例針對(duì)性強(qiáng)。

參加對(duì)象：

企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。

課程大綱：

1.研發(fā)任職資格管理概述

1.1.任職資格打造研發(fā)鐵軍（任職資格管理對(duì)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)的巨大作用）：

留住骨干員工、加速員工成長(zhǎng)、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊(duì)伍

1.2.任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系

1.3.任職資格對(duì)研發(fā)人力資源管理的其他作用：

人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設(shè)組織能力

1.4.研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型：能力+行為+貢獻(xiàn)=資格

1.5.二種能力：硬技能和軟技能

硬技能：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力；軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度

1.6.態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻(xiàn)

1.7.行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）

1.8.資格認(rèn)證：結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程，即以貢獻(xiàn)為主、兼顧行為表現(xiàn)

1.9.案例：任職資格管理的成功典范——華為模式

1.10.任職資格管理的4個(gè)步驟：

職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)資格認(rèn)證方法設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展管理

1.11.研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與職業(yè)規(guī)劃

2.1.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的二個(gè)方面：職位等級(jí)設(shè)計(jì)和職位族設(shè)計(jì)

2.2.從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計(jì)職位族

2.3.根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進(jìn)行職位族設(shè)置

2.4.借鑒業(yè)界先進(jìn)研發(fā)管理體系進(jìn)行組織和職位設(shè)置

2.5.業(yè)界最佳實(shí)踐——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式簡(jiǎn)介

2.6.示例：IPD模式下的職位族設(shè)置

2.7.研討：貴公司如何進(jìn)行職位族設(shè)置？

2.8.職位等級(jí)設(shè)計(jì)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵因素：

根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職位等級(jí)設(shè)計(jì)

為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間

兼顧不同職位族的等級(jí)需求

為員工成長(zhǎng)留出空間

2.9.示例：多家企業(yè)的的職位等級(jí)設(shè)計(jì)

2.10.研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線

從普通工程師到項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線

從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線

2.11.示例：日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

2.12.研討：設(shè)計(jì)貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道

3.研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

3.1.不同等級(jí)研發(fā)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)證辦法

3.2.18種通用素質(zhì)介紹

3.3.研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：

成就導(dǎo)向

主動(dòng)性

思維能力

學(xué)習(xí)能力

團(tuán)隊(duì)合作

堅(jiān)韌性

3.4.研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法：

理解力

決策力

推動(dòng)力

影響力

協(xié)作力

3.5.重點(diǎn)選擇哪些素質(zhì)模型要素進(jìn)行認(rèn)證？

3.6.素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法：

舉證、審核法

行為事件訪談法

3.7.從技術(shù)到管理應(yīng)加強(qiáng)哪些素質(zhì)？如何建立相關(guān)素質(zhì)？

3.8.從技術(shù)到管理的角色和意識(shí)轉(zhuǎn)變：

從管事到管人的轉(zhuǎn)變

從自己動(dòng)手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變

從個(gè)人追求卓越到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變

從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變

……

3.9.如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證來推動(dòng)研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？

3.10.如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化？從而推動(dòng)研發(fā)文化的形成

3.11.研發(fā)主管如何通過能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？

4.研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

4.1.研發(fā)人員通用的行為要素項(xiàng)

4.2.行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法：

關(guān)鍵行為領(lǐng)域

關(guān)鍵行為要素

關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵行為要素案例

4.3.根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素

4.4.不同等級(jí)的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同

4.5.中低等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素

4.6.高等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素

4.7.研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素

4.8.如何認(rèn)證/評(píng)估各關(guān)鍵行為要素，如：

技術(shù)評(píng)審

知識(shí)共享

流程規(guī)范

目標(biāo)與計(jì)劃制定

資源調(diào)配

任務(wù)監(jiān)控與糾偏

指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬

領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

4.9.從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？

4.10.從普通工程師到管理干部應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？

4.11.從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？

4.12.研發(fā)主管如何通過行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？

4.13.關(guān)鍵行為要素認(rèn)證辦法：舉證、審核法

5.研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

5.1.從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻(xiàn)

5.2.以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)

5.3.建立日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)

5.4.研發(fā)人員日常工作成果等級(jí)評(píng)估的幾個(gè)主要方面：

?成果的行業(yè)創(chuàng)新程度

?成果的難度和復(fù)雜度

?成果的質(zhì)量和數(shù)量

5.5.以團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)研發(fā)管理干部

5.6.以產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為參考評(píng)估各項(xiàng)成果的等級(jí)

5.7.貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如何與績(jī)效考核掛鉤？

5.8.貢獻(xiàn)的認(rèn)證——舉證、度量、審核、述職

5.9.示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證辦法

5.10.研發(fā)主管如何通過貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)？

6.任職資格認(rèn)證流程

6.1.研發(fā)人員任職資格認(rèn)證流程

6.2.研發(fā)人員如何準(zhǔn)備申報(bào)材料？

6.3.如何組建認(rèn)證小組？根據(jù)不同等級(jí)工程師和管理人員組建不同的認(rèn)證小組

6.4.材料審核和認(rèn)證答辯

7.任職資格管理體系的應(yīng)用

7.1.成功實(shí)施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素

7.2.任職資格等級(jí)與薪酬的關(guān)系

7.3.任職資格與股權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系

7.4.任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機(jī)制的關(guān)系：

技術(shù)骨干培養(yǎng)

研發(fā)管理干部隊(duì)伍培養(yǎng)

案例：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)

8.研討：結(jié)合本公司的現(xiàn)實(shí)條件，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系？

黃老師

專業(yè)背景：

15年產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)IPD模式研發(fā)管理體系有深入的研究，對(duì)企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品工程等體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。先后在華為、港灣、華三等公司從事產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理工作，曾擔(dān)任產(chǎn)品開發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、中試部總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)等職務(wù)；參與國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的DSLAM和以太網(wǎng)交換機(jī)的開發(fā)、測(cè)試、開局，其中DSLAM產(chǎn)品在行業(yè)中取得極為優(yōu)勢(shì)的地位；在擔(dān)任某電能表系列產(chǎn)品項(xiàng)目負(fù)責(zé)人時(shí)，組織團(tuán)隊(duì)在三個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品的開發(fā)、測(cè)試，以行業(yè)最高通過率完成國(guó)網(wǎng)招標(biāo)。

從事研發(fā)管理咨詢以來，完成多個(gè)咨詢項(xiàng)目，涉及電子、通信、自動(dòng)化、機(jī)械、化工等行業(yè)，內(nèi)容包括幫助客戶完成產(chǎn)品開發(fā)流程、中試管理體系、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)組織和職位分析、任職資格和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)等。善于根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模和人員特質(zhì)進(jìn)行針對(duì)性的試運(yùn)行輔導(dǎo)，獲得客戶高度認(rèn)可。

業(yè)務(wù)擅長(zhǎng)：

研發(fā)管理變革：涉及組織架構(gòu)調(diào)整、專業(yè)職能分工、建立以研發(fā)項(xiàng)目為核心的流程型組織；研發(fā)項(xiàng)目管理體系建立，項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型，以及產(chǎn)品開發(fā)過程中的問題處理，包括產(chǎn)品包需求分析與分配、立項(xiàng)評(píng)估的關(guān)鍵要素、項(xiàng)目計(jì)劃制定與監(jiān)控、各類技術(shù)評(píng)審、研發(fā)預(yù)算與產(chǎn)品成本分析、產(chǎn)品中試業(yè)務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)周期、轉(zhuǎn)產(chǎn)管理等。

研發(fā)人力資源管理：涉及研發(fā)職業(yè)發(fā)展通道、技術(shù)族任職資格標(biāo)準(zhǔn)、人才資源池的培養(yǎng)與管理；績(jī)效計(jì)劃與評(píng)估、研發(fā)人員獎(jiǎng)金發(fā)放的方法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方案等。

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