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【課程背景】

我們常常說已經(jīng)進(jìn)入VUCA時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行，未來發(fā)展大趨勢不明朗的前提下，內(nèi)外部環(huán)境變得復(fù)雜、模糊、易變、不確定，組織如同在硝煙彌漫的戰(zhàn)場中前行，尤其農(nóng)業(yè)企業(yè)的特殊行業(yè)性質(zhì)，更是面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。

如何能夠保證組織能力滿足戰(zhàn)略的支撐，保證企業(yè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，提升組織的效能？

如何讓我們的組織時(shí)時(shí)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，利潤可期，風(fēng)險(xiǎn)可控？

如何讓我們的組織中所有成員終身成長、同心同德、共赴未來？

如何讓組織所有的管理系統(tǒng)良好運(yùn)營、健康發(fā)展，組織能夠持續(xù)改進(jìn)，永序經(jīng)營？

如何讓人才良性發(fā)展，人效穩(wěn)步提升？

《集團(tuán)化農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新與實(shí)踐》的課程，將以集團(tuán)化農(nóng)業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)及行業(yè)的屬性和背景為出發(fā)點(diǎn)，從“組織管理與變革、人效的提升”兩個(gè)維度，針對(duì)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行背景下，如何通過組織管理、人效管理等方面，圍繞人力資源的管理與創(chuàng)新進(jìn)行展開，并且用真實(shí)的案例來提煉每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心點(diǎn)，既能讓大家感受到學(xué)有所用，又能通過項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的”踩過的坑“，讓大家少走彎路。

解決企業(yè)在實(shí)操中，通過組織和團(tuán)隊(duì)能力來踐行”力出一孔，利出一孔“的原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營過程中的組織激活，提升百倍效能的目標(biāo)。

【課程收益】

了解宏微觀環(huán)境對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)的影響，以及集團(tuán)化農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理的壓力和挑戰(zhàn)

掌握組織發(fā)展四步法“組織診斷、組織設(shè)計(jì)、組織賦能、組織變革”，明確組織能力要求，保證戰(zhàn)略落地

掌握降本增效的核心邏輯-“三本（固定成本、可變成本、隱性成本），三效（人效、營效、時(shí)效）”

重點(diǎn)掌握企業(yè)人效提升內(nèi)在邏輯，構(gòu)建企業(yè)的人效指標(biāo)庫，學(xué)習(xí)掌握人效監(jiān)測“黃金不等式”，人力資本價(jià)值的投資收益模型等。

獲得工具包如下：組織發(fā)展四步法，組織賦能的Speak模型，組織變革”2-8“定律，降本增效的核心邏輯，人效指標(biāo)庫，人效監(jiān)測“黃金不等式”，人效九宮格等

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對(duì)性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對(duì)象的工作場景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對(duì)象】

企業(yè)中高層管理人員

【課程大綱】

一、如何認(rèn)知環(huán)境變化對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)

1、如何認(rèn)知內(nèi)外部環(huán)境及行業(yè)趨勢

（1）國家的三次經(jīng)濟(jì)格局轉(zhuǎn)換

（2）企業(yè)發(fā)展第二曲線的要求

（3）農(nóng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展趨勢分析

2、環(huán)境變化下的人力資源管理創(chuàng)新

（1）農(nóng)業(yè)企業(yè)人力資源管理四大挑戰(zhàn)

人員流失十分嚴(yán)重

人員成本持續(xù)上漲

人才培養(yǎng)周期漫長

人才搶奪競爭激烈

（2）農(nóng)業(yè)企業(yè)人力挑戰(zhàn)的分析與復(fù)盤

（3）環(huán)境變化下的人力資源管理創(chuàng)新

新形勢下人力資源挑戰(zhàn)

人力資源的定位和調(diào)整

HR的轉(zhuǎn)型及價(jià)值創(chuàng)造

3、人力資源管理如何適應(yīng)企業(yè)變化

（1）HR如何懂業(yè)務(wù)并理解戰(zhàn)略

（2）HR如何參與企業(yè)戰(zhàn)略解碼

（3）人力資源管理體系創(chuàng)新變革

二、如何通過組織的管理與創(chuàng)新來激活組織

1、企業(yè)在組織管理方面的六大問題

（1）小公司大機(jī)構(gòu)，官僚風(fēng)氣盛行

（2）拉山頭各執(zhí)政，部門壁壘嚴(yán)重

（3）流程多審批長，公司效率低下

（4）數(shù)量夠素質(zhì)差，組織效能偏弱

（5）強(qiáng)考核弱激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)績效走低

（6）多推諉不擔(dān)責(zé)，躺平現(xiàn)象普遍

2、組織發(fā)展方面上述問題原因分析

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

（2）組織管控模式不科學(xué)

（3）組織激勵(lì)方式不適當(dāng)

（4）組織文化貫徹不徹底

3、如何認(rèn)知和掌握組織發(fā)展四步法

（1）如何通過組織診斷確定企業(yè)的方向標(biāo)

組織診斷1234模型：

1個(gè)本質(zhì)：組織干預(yù)行為

2個(gè)層面：組織對(duì)象和系統(tǒng)

3個(gè)要素：模型、方法、流程

4個(gè)信號(hào)：熵增定律現(xiàn)象在企業(yè)里出現(xiàn)；企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期后端；企業(yè)跟不上外部環(huán)境的變化；企業(yè)市場上被競爭對(duì)手碾壓

案例：某公司五個(gè)熵增與四個(gè)競爭信號(hào)的組織問題研討

（2）如何通過組織設(shè)計(jì)明晰架構(gòu)選擇之道

組織設(shè)計(jì)的五大致命問題

戰(zhàn)略與組織之間斷層，沒有前瞻性

管理層級(jí)多，幅度規(guī)定不清晰

職責(zé)不清，出現(xiàn)職能重疊和欠缺

企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一

協(xié)同差，組織效率低

組織設(shè)計(jì)問題的原因分析

組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性差

對(duì)組織規(guī)模的規(guī)劃不科學(xué)

對(duì)職能分工的策劃不到位

對(duì)管控體系的設(shè)計(jì)不全面

對(duì)組織協(xié)同的考慮不充分

組織設(shè)計(jì)的985模型

組織設(shè)計(jì)9個(gè)原則

組織設(shè)計(jì)8個(gè)類型

組織設(shè)計(jì)5個(gè)步驟

（3）如何通過組織賦能激活系統(tǒng)能量增長

企業(yè)活力下降的四種表現(xiàn)

干部惰怠：是組織之“癌”，使組織缺乏戰(zhàn)斗力

執(zhí)行力差：帶來的”低績效“破壞組織氛圍

團(tuán)隊(duì)渙散：各級(jí)員工忙于”救火“而降低組織效能

缺少協(xié)調(diào)：”部門墻“的加厚會(huì)加大組織的”內(nèi)耗“

企業(yè)活力下降的原因分析

組織能力下降

文化氛圍不夠

管理機(jī)制欠佳

組織效率低下

組織賦能的”Speak“模型

Science：組織授權(quán)科學(xué)化

Personality：組織氛圍個(gè)性化

Enduring effect：組織激勵(lì)長效化

Aagile：組織體系敏捷化

Knowledge：個(gè)體知識(shí)技能化

案例：某公司的鲇魚效應(yīng)案例研討

研討：95后員工激勵(lì)專題研討

（4）如何通過組織變革促進(jìn)組織效能提升

企業(yè)需要組織變革原因分析

外部原因：環(huán)境變化、技術(shù)發(fā)展、理論實(shí)踐創(chuàng)新

內(nèi)部原因：目標(biāo)修訂、職能調(diào)整、員工觀念變化

企業(yè)組織變革”2-8”定律

2個(gè)模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革

8個(gè)組織變革模型

案例：某企業(yè)的組織變革案例研討

三、如何通過降本增效策略提升組織的效能

1、如何理解降本增效的本質(zhì)和邏輯

（1）企業(yè)做降本增效的三個(gè)誤區(qū)

惡性降本

無效降本

破壞客戶價(jià)值降本

（2）降本增效的解析與內(nèi)在邏輯

降本：“三本”-固定成本、可變成本、隱性成本

增效：“三效”-人效、營效、時(shí)效

方向：人效提升、組織效能提升、時(shí)間效率提升

（3）管理者在降本增效中的作用

管理者在降本增效中的角色

管理者在降本增效中的協(xié)同

2、如何理解人效指標(biāo)及其系統(tǒng)構(gòu)成

（1）人效提升不利的原因分析

沒有明確人效提升的目的和方向

沒有系統(tǒng)性的分析和依據(jù)做支撐

沒有針對(duì)性的方法而做面子工程

沒有注重長期從而過重考慮當(dāng)前

（2）人效指標(biāo)的定義和邏輯

人效核心指標(biāo)的定義

人效監(jiān)測表--人效評(píng)價(jià)“黃金不等式”

人效提升核心邏輯：投資收益模型組合拳

（3）認(rèn)知人效創(chuàng)新的工具和方法

人效提升九宮格模型

人效提升的三個(gè)要素

人效提升的三個(gè)方式

（4）勞動(dòng)力配置的具體提升方式

勞動(dòng)力數(shù)量配置

勞動(dòng)力成本配置

勞動(dòng)力激勵(lì)配置

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測賽道10強(qiáng)，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個(gè)人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲(chǔ)能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號(hào)位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個(gè)三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級(jí)的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級(jí)項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺(tái)+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級(jí)，取消四級(jí)以下架構(gòu) 36 個(gè)，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對(duì)標(biāo)公司選擇，對(duì)標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲(chǔ)能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺(tái)（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺(tái)數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級(jí)以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個(gè)，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對(duì)新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評(píng)等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評(píng)估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動(dòng)薪酬模塊建立“績效-激勵(lì)”自動(dòng)核算機(jī)制，激勵(lì)兌現(xiàn)效率提升70%。

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