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【課程背景】

在國企改革不斷深化，政策法規(guī)日益完善的大背景下，國企的的薪酬管理與人力資源工作面臨新挑戰(zhàn)。《關(guān)于工資總額組成的規(guī)定》（統(tǒng)制字〔1990〕1號）作為我國工資核算的綱領(lǐng)性文件，明確了工資總額的統(tǒng)計口徑、組成及排除項，直接影響國央企的薪酬管理、社保繳費、稅務(wù)合規(guī)及審計風(fēng)險。

當(dāng)前國央企普遍存在工資總額統(tǒng)計邊界模糊、福利與補貼界定不清等問題，亟需通過系統(tǒng)性培訓(xùn)統(tǒng)一標(biāo)準，規(guī)避因統(tǒng)計誤差引發(fā)的合規(guī)風(fēng)險。

【課程收益】

政策深度掌握：精準理解工資總額的6大組成項與14類排除項，厘清國央企高頻爭議場景的合規(guī)邊界

實操能力提升：掌握工資臺賬設(shè)計、跨部門數(shù)據(jù)核對、審計風(fēng)險防控等實操技能

風(fēng)險防控強化：規(guī)避因統(tǒng)計錯誤導(dǎo)致的社保稽查、稅務(wù)處罰及巡視整改風(fēng)險

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實踐，案例豐富，工作實操性強

【課程對象】

企業(yè)HRBP、薪酬管理人員等

【課程大綱】

一、政策核心解讀與國央企合規(guī)意義

1.政策背景與戰(zhàn)略價值

–統(tǒng)制字〔1990〕1號文的發(fā)布背景：消除國企/機關(guān)單位統(tǒng)計差異，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)計、會計三端數(shù)據(jù)

–工資總額統(tǒng)計對國央企的影響：社保繳費基數(shù)核定、工會經(jīng)費計提、績效考核掛鉤等場景分析

2.法規(guī)適用范圍與責(zé)任主體

–適用單位類型：全民所有制、集體所有制、合營單位等

–統(tǒng)計責(zé)任劃分：人力資源部、財務(wù)部、統(tǒng)計部門協(xié)作機制設(shè)計

二、工資總額組成與排除項解析

1.六大組成部分詳解（含國央企案例）

–計時工資：結(jié)構(gòu)工資制中的基礎(chǔ)工資與職務(wù)工資區(qū)分（如央企干部崗位津貼）

–獎金：生產(chǎn)獎、勞動競賽獎的統(tǒng)計邊界（如合理化建議獎是否計入總額）

–津貼與補貼：補償性津貼（高溫補貼）與物價補貼（房貼）的差異

2.14項排除項重點解析

–勞動保險福利費：喪葬撫恤費、探親路費、職工困難補助的合規(guī)處理

–勞動保護支出：工作服、解毒劑等物資的費用歸屬

三、國央企高頻爭議場景與案例研討

1.典型問題剖析

–員工福利邊界：節(jié)日慰問品、健康體檢費是否計入工資總額

–勞務(wù)派遣費用：手續(xù)費與管理費的排除依據(jù)

2.分組案例研討

–案例1：某國企誤將“通訊包干補貼”計入工資總額的合規(guī)風(fēng)險分析

–案例2：科研津貼與科技成果獎的統(tǒng)計口徑爭議解決路徑

四、合規(guī)管理體系與工具落地

1.數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準化流程

–工資臺賬設(shè)計：字段拆分（應(yīng)計項/排除項）、跨部門數(shù)據(jù)核對機制

2.風(fēng)險防控工具箱

–內(nèi)部審計要點：抽查獎金發(fā)放依據(jù)、津貼合規(guī)性文件

–動態(tài)政策跟蹤：地方性補貼（如人才津貼）的適配與申報

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團（世界500強央企）某化工行業(yè)投資項目 人力資源負責(zé)人

曾任：華潤集團（世界500強央企）旗下華潤雪花啤酒（消費品） 人力資源項目負責(zé)人

曾任：美的集團（世界500強、中國制造業(yè)30強）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團（全球化工10強、全球醫(yī)藥100強）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項目 人力資源負責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強、石油化工20強） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負責(zé)人

曾任：力鴻集團 （民企高科技檢測賽道10強，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲能）、醫(yī)藥、消費品、檢驗檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實戰(zhàn)經(jīng)驗】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計及落地實施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計、實施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項目的頂層設(shè)計及實操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團三年戰(zhàn)略及人效升級項目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實現(xiàn)了3年營收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團收購A股上市公司合康新能后，進行的組織變革項目，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團并購上市公司合康新能后的組織變革項目負責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標(biāo)公司選擇，對標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團隊的引進高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中，張子斌老師帶隊承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項目落地后，集團人力資源管理標(biāo)準化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實現(xiàn)全集團6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實時監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團隊碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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