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課程背景

1.彼得現象——無效勤奮：基層經理晉升到中層和高層，要轉變工作重點，因為中層的首要職責，不是親力親為地處理事務，而是通過賦能，讓下級能獨當一面。不會賦能的中高層經理，工作越勤奮，越不勝任崗位，這種勤奮和職責背離的現象，叫做“彼得現象”。企業消除彼得現象，要讓中層經理學會賦能。

2.角馬困境——無效規模：東非草原的十萬頭角馬，打不過十頭獅子，因為角馬不會協作。在公司里，中高層經理陷入具體事務，無暇顧及協作，導致各個部門像一群角馬。這樣的公司，規模越大，效率越低，這種規模和效率背離的現象，叫做“角馬困境”。企業走出角馬困境，需要中層經理為下級賦能。

課程邏輯

1.賦能的步驟——六步：能力發展有步驟，先改善個人層面的態度、認知、技巧，然后改善組織層面的流程、協作、創新。上級按照能力發展步驟，為下級賦能，像沿下坡滾雪球，雪球會越滾越大。本課程遵照能力發展步驟，設計賦能過程，讓賦能像滾雪球一樣，順勢而為、事半功倍。

2.賦能的起點——動作：能力發展，從基本動作開始。以籃球為例，學習籃球技巧，要先學滑步、運球、投籃。上級為下級賦能，也要從傾聽、表揚、建議，這些基本動作開始。基本動作不規范，能力很難提高。本課程提取了管理技能中的基本動作，讓賦能腳踏實地。

3.賦能的重點——行為：技巧是情景中的行為，例如籃球技巧，包括急停跳投、穿插上籃等等。上級為下級賦能，目標是重要情景中的關鍵行為，例如團隊指導、流程優化。本課程鎖定了重要情景中的關鍵行為，讓賦能有的放矢。

4.賦能的方式——示范：為下級賦能，上級要做示范。在關鍵行為上，上級做十分鐘的示范，能讓下級少走幾年的彎路。本課程針對需要賦能的關鍵行為，列舉了上級的示范要領，讓賦能有章可循。

課程收益

1.態度賦能，提升中高層經理激勵下級的能力。

2.技巧賦能，提升中高層經理指導下級的能力。

3.高效賦能，提高中高層經理賦能下級的效率。

目標學員

規模企業的中高層經理、創業公司的高層經理

課程大綱

第一章 了解賦能：怎樣發現學知識、學技能的規律

本章解答的問題：怎樣成為下級的榜樣？

一 意義：賦能有什么意義

1.個人效率：避免勤奮不效率的“彼得現象”

2.組織效率：避免規模不效率的“角馬效應”

3.領導力公式：“領導力”等于“領導技能”乘以“賦能”

二 原理：賦能有什么原理

1.賦能四要素：激勵、示范、演練、授權

2.賦能三活動：能力模塊化、模塊化學習、能力重組

3.賦能六步驟：態度、認知、技能、流程、協作、創新

三 方法：賦能用什么方法

1.知識碎片化：理解基礎概念

2.技能動作化：規范基礎動作

3.能力體驗化：體驗情緒變化

四 榜樣：成為下級的榜樣

1.印象領導力：如何內化領導力氣質

2.認知領導力：如何形成領導力思維

3.語言領導力：如何形成領導力表達

操作程序1：對視，怎樣展示領導氣質

第二章 態度賦能：怎樣培養有態度、能上進的下級

本章解答的問題：怎樣激發下級自動自發？

一 直覺：了解自己的直覺

1.單向直覺：單方面形成的人際直覺

2.雙向直覺：互動中形成的人際直覺

二 梳理：梳理自己的直覺

1.厭惡梳理：了解自己的回避對象

2.親密梳理：了解自己的親近對象

3.友誼梳理：了解自己的合作對象

三 自尊：了解下級的自尊

1.不上進的心理根源

2.自我價值信念：我是不是有價值

3.自我效能信念：我是不是有能力

四 喚醒：喚醒下級的自尊

1.重塑價值信念：人皆為堯舜

2.重塑效能信念：我的命運由我主宰

3.自我效能信念：我是不是有能力

操作程序2：傾聽，上級怎樣傾聽下級

五 表揚：強化下級的自信

1.先驗欣賞：對他人未來的積極判斷

2.極致預期：如何讓自己具備表揚人的心態

操作程序3：表揚，上級怎樣表揚下級

六 批評：糾正下級的錯誤

1.批評的負作用：疏遠回避

2.五比一定律：表揚五次可以抵消一次批評的負作用

操作程序4：批評，上級怎樣批評下級

第三章 認知賦能：怎樣培養有思想、能決斷的下級

本章解答的問題：怎樣提高下級的認知水平和決斷能力？

一 認知：了解下級的思維

1.認知形式：直覺、情緒、理性

2.弗林效應：智商為什么會逐年遞增

3.后喻文化：親子關系對思維的影響

二 透視：透視思維的短板

1.困惑失察：對困惑的習慣性忽略

2.模糊容忍度：思維模糊的積極意義

3.計劃成本：思維模糊對計劃的影響

三 發現：發現下級的智慧

1.長段思考：單一思緒的長時段思考

2.思考類型：回憶和創意的不同思考

3.對話范式：什么環境塑造了思維的深度

四 訓練：訓練下級的思維

1.主題重組：個人如何訓練自己的深度思維

2.拼圖演講：部門如何訓練員工的深度思維

3.迷你報告：公司如何訓練員工的深度思維

五 營造：營造智慧的氛圍

1.平行觀念：如何讓頭腦保持開放

2.雙向理解：個人如何訓練自己的智慧

3.魔鬼建議：部門如何訓練員工的智慧

操作程序5：采納，上級怎樣采納建議

六 決斷：助力下級的決斷

1.決斷類型：風格決策和分類決策

2.形式匹配：決策類型與決策事項的匹配

3.利益排序：預先梳理決策中的優先順序

第四章 技巧賦能：怎樣培養有技巧、能執行的下級

本章解答的問題：怎樣提高下級的工作技巧和執行能力？

一 提取：提取工作的技巧

1.動時分析：工作技巧的提取方法

2.操作程序：工作技巧的表現形式

3.作業管理：工作技巧的傳承手段

二 突破：突破技巧的障礙

1.技巧障礙：失敗預判、批評內化、平庸主義

2.失敗預判：對自我事件的失敗預判

3.批評內化：外界消極評價的人格化

三 覺察：覺察技巧的動作

1.動作自覺：動作的意識覺察與描述

2.機制缺失：為什么有人會犯拖延癥

3.劇本敘述：怎樣訓練自己的動作自覺

四 啟發：啟發下級的自覺

1.基礎動作：規范技巧中的基礎動作

2.刻意練習：讓下級形成高效的練習

操作程序6：指導，上級怎樣指導下級

五 簡化：簡化下級的工作

1.工作簡化：如何讓工作變得更高效

2.崗位設計：如何讓崗位設置更合理

3.自我練習：如何通過崗位拆分實現專業分工

六 規劃：規劃下級的發展

1.技能通路：如何讓技能成長成為必然

2.晉升通路：如何讓組織發展成為必然

3.激活個體：如何讓積極上進成為必然

第五章 流程賦能：怎樣培養有章法、能改善的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的流程意識和改善能力？

一 章法：讓下級理解流程

1.流程管理：任務過程的要素化表達

2.流程圖標：任務要素的圖形化表達

3.流程啟動：指令啟動和情景啟動的區別

二 程序：讓下級理解程序

1.經驗操作：需要經驗的任務操作

2.程序操作：動作明確的任務操作

3.程序編寫：怎么編寫標準操作程序

三 決策：讓下級理解決策

1.主觀決策：基于個人判斷的決策

2.客觀決策：基于客觀標準的決策

3.預案開發：如何把主觀決策客觀化

四 標準：讓下級理解標準

1.標準類型：外部標準和內部標準的區別

2.外包類型：交付外包和可控外包的區別

3.標準優化：如何開發適合企業狀態的標準

五 釋放：釋放流程的效應

1.流程效應：以極簡作業實現極高效率

2.極化效應：作業極簡實現的復雜系統

3.聯動設置：流程轉換的指令信號設置

案例分析10：為什么公司后發先至，能夠引領行業變革

六 優化：流程的持續優化

1.被動流程：不可改變的剛性流程

2.主動流程：動態優化的柔性流程

3.優化備案：自下而上的優化模式

操作程序7：復盤，上級怎樣主持復盤

第六章 協作賦能：怎樣培養有人緣、能合作的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的合作意愿和協作能力？

一 原則：明確協作的原則

1.屬事協作：以事務為中心的協作

2.人事背離：人與事的結構性沖突

3.屬事優先：明確沖突處理的原則

二 化解：化解協作的阻力

1.協作阻力：人際間的攀比與相互妒忌

2.攀比接納：基于人際比較的自我接納

3.阻力化解：良性的接觸與主題化討論

三 模式：訓練互動的模式

1.對話模式：高調和諧的人際對話模式

2.技能清單：良性人際互動方式的清單

3.職業導師：輔導職場互動技能的導師

四 風格：塑造協作的風格

1.需求明示：培養直言不諱的表達風格

2.流程規劃：培養事先規劃的工作習慣

3.項目招標：培養任人唯賢的執行風格

五 中心：成為團隊的中心

1.行為評價：基于行為的人際評價

2.內控預設：基于內在因素的控制

3.求助網絡：開發對外部支持網絡

操作程序8：求助，上級怎樣尋求支持

六 常態：把協作變成常態

1.常態應對：常態化的應對方案

2.常態人選：協作人選的常態化

3.常態團隊：協作團隊的常態化

第七章 創新賦能：怎樣培養有遠見、能創新的下級

本章要解答的問題：怎樣提高下級的前瞻思維和創新能力？

一 定位：定位創新的能力

1.改善能力：對現實的持續改善

2.顛覆能力：對未來的大膽想象

3.迭代能力：對理想的不斷修訂

二 特質：識別創新的特質

1.感受追蹤：感受過程的意識追蹤

2.感覺描述：創新能力的形成原因

3.句式優化：創新能力的自我訓練

三 引領：引領創新的方向

1.升維規劃：新增維度的性狀規劃

2.審美升級：審美維度的產品升級

3.功能升級：應用功能的產品升級

四 挖掘：挖掘創新的靈感

1.應用分析：創新應用的開拓分析

2.場景分析：產品場景的深化分析

3.體驗分析：個人體驗的跟蹤分析

五 構建：構建創新的機制

1.頭腦風暴：定向定期的集體思考

2.平行小組：常設的職能輔助小組

3.崗位輪換：制度設計的工作輪換

六 導入：導入創新的實踐

1.投標模擬：如何樹立長遠目標

2.自我迭代：產品如何持續迭代

3.支持爭取：如何獲得內部支持

操作程序9：投標，上級怎樣激活創新

劉老師

劉向明

組織學專家、管理學者

清華大學繼續教育學院課程講師

清華大學職業經理訓練中心高管教練

CCTV2年度雇主調查評審專家

曾服務于

沃爾瑪商業咨詢公司，擔任咨詢經理；

阿爾斯通華能事業部，擔任HRD；

梅塞爾南中國區，擔任總裁助理；

中華英才網，擔任董事會顧問；

比特營科技公司，擔任CEO。

2019—2021，培訓過的企業

京東、小米、百度、網易、58同城、搜狐、居然之家

中科院人工智能研究所、中國建設研究院、公安部交管研究所

萬科地產、中建地產、融創集團、富力地產、建發地產

建設銀行、民生銀行、國家開發銀行、北京銀行、友利銀行

鄭州商品交易所、大連商品交易所、上海證券交易所

中船重工、中航工業、中鐵集團、北方工業、上汽集團

國航航空、海南航空、華住集團、華誼娛樂、湖南衛視

IBM、輝瑞制藥、德意志銀行、卡特彼勒、雀巢集團

三星集團、SK海力士、LG、松下、索尼、臺積電

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