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一、制定銷售計劃及相應的銷售策略

（一）、確定銷售計劃的作用

1、明確銷售目標；

2、控制日常活動；

3、考核業績；

4、完善管理機制

（二）、銷售計劃的編制期

1、銷售計劃通常以一年為目標期，因素：

A、使計劃期間與財務周期制度相一致；

B、便于預期結果的分析、評審和考核。

2、銷售計劃的預測性、指導性。

A、前期制作，數據與信息的搜集與整理；

B、工作計劃的導航塔，集體工作的最終目標。

（三）、銷售計劃的制作成員

1、由公司總經理、核算部門、營運部、采購部等高級管理人員組成；

2、任務：

A、審核和協調各門店的銷售計劃申報工作；

B、協調各部門銷售計劃制定時可能發生的分歧；

（四）、銷售計劃制定的程序

1、在年、月經營例會中的工作報告

A、對公司經營、管理能力的分析；

B、預測市場競爭環境的變化趨勢；

C、設定公司中、長期發展戰略規劃；

2、公司下年度經營工作重點、方針

設定公司年度經營目標（銷售額、毛利額、毛利率、費用率、庫存周轉率等）；

3、組織有關人員，根據公司目標制定詳細銷售工作計劃；

4、公司銷售計劃、部門銷售計劃調整后；報公司審批；

5、審批計劃下達各部，執行并考核。

計劃的一般過程是：

由上而下，再由下而上最終確認。

（五）、如何制定銷售計劃

1、掌握本地的市場情況

A、競爭狀況分析；

B、消費特點分析；

2、同期銷售狀況對比分析

3、經營結構調整分析

4、制定銷售計劃應考慮的因素

A、賣場規模及經營結構的調整；

B、商圈狀況分析

C、經營及管理水平的提升

（六）、上期及年度銷售計劃的完成情況對比分析

一）、歷年同期銷售分析

1、外部經營環境分析

2、經營規模

3、季節因素

4、管理因素

5、促銷售因素

6、品種因素

7、競爭因素

二）、與對手銷售進行對比

1、促銷手段

2、價格水平

3、服務水平

4、管理水平

5、顧客群分析

三）、內部競爭

1、促銷手段

2、地區差異性

3、消費習慣

4、品種差異

四）、歷史同期比較

1、斷貨情況

2、促銷情況

3、陳列情況

4、服務情況

五）、毛利分析

1、進貨分析

2、銷售價格策略

3、銷售成本比和費用成本比

4、通道費用收取

六）、經營費用分析

1、低值易耗品控制

2、工資

3、水電費

4、管理成本

5、差旅

七）、銷售細分

1、類別對比

2、堆頭對比

3、單品對比

（七）、銷售策略

1、競爭策略

2、商品策略

3、營銷策略

4、創收策略

5、節支策略

6、激勵策略

二、建立銷售組織并對銷售人員進行培訓

人員培訓：業務技能培訓、流程制度培訓、考核方案培訓

三、制定銷售人員的個人銷售指標，將銷售計劃轉化為銷售業績

1、每月初，將本月度的銷售計劃（各項指標）進行細分，分解到每一天，使每一天都有明確的工作目標，并為實現目標制定相應的策略。

2、每一天按照分解的目標進行實施，對實施過程中的問題及時予以解決。

3、在經營實施的同時必須：

對每天的各項經營數據進行全面分析；

對銷售差異及異常情況及時采取措施，予以解決改善。

每天必須對經營數據報表進行分析：

銷售日報表

毛利日報表

庫存日報表

商品市調表

負毛利報表

計劃價差報表

商品銷售排名報表

客單價

客單數

50天無銷售報

通過每日的數據分析，發現商品的銷售機會，分析存在的問題予以及時調整。

4、分析每天參與銷售的商品品種及數量、各小類商品的銷售占比數，對分析結果作以下處理：

對于銷售占比降低的品類進行具體的單品分析，找出影響銷售的問題(陳列、促銷、貨源等）及時調整。

對連續不參與銷售的商品分析原因并提出淘汰建議；

對銷售商品中長期虧損（競爭）的商品予以調整維護；尋找替代商品予以補充。

對銷售中創造良好效益的商品進行重點管理和跟進。

6、分析完以上報表后，即對發現的問題進行總結匯總，拿出相應的調整方案。

7、調整方案的實施，在實施中必須做到單品的細化管理。

8、將實施后的結果，再進行以上相關數據的對比，形成不斷更新不斷調整的良性循環。

9、門店各部門將分析的數據，及時與采購進行溝通，實施商品調整方案，采購同時也應不斷地對以上數據進行分析，綜合門店的建議進行相關商品調整。

10、通過日常數據的分析和調整，在月度數據分析時，應充分使用上面所講的計算公式，分析經營的實際績效及利潤。

四、對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現進行評估策略計劃

（一）、如何確定門店銷售是否有上升空間

1、外部情況：

（通過市場調查了解整體市場情況）

當地市場坪效？標桿企業坪效？競爭對手坪效？

當地市場客單價？標桿企業客單價？競爭對手客單價？

當地市場消費能力和消費潛力（和同類城市的比較）

沿海城市：

外資零售企業：平均坪效50元（30元到300元）

國內、民營企業：平均坪效20元（15元到80元）

因為業態的不同差異很大

內地城市：

外資零售企業：平均坪效30元（20元到150元）

國內、民營企業：平均坪效15元（10元到60元）

因為業態的不同差異很大

內部情況：

2、營運管理：

和公司內部門店的橫向比較？

品類管理：

門店銷售比例結構是否合理？

門店促銷比例結構是否合理？

門店價格帶結構是否合理？

……

3、顧客管理：客層定位和會員分析？

（二）、哪些主要結構組成商品結構

1、銷售結構

銷售比例是商品結構的直觀表現

大賣場各部門間一般的合理比例：

生鮮：23%-28%

食品：32%-35%

百貨：40%-45%

重點課組：洗化15%、酒飲10%、休閑10%

2、SKU結構

A、對于系統商品資料、門店SKU數的把握

B、系統商品資料數要大于（1.2到1.3倍）到最大經營面積門店所需商品數。這樣方可保證不同類型門店的商品選擇和保持其特色。

C、50平米到120平米門店單品。過多無益，只會增加管理成本。

D、對于系統商品資料、門店SKU數的把握

專柜\門店SKU數的把握

1、20/80 告訴我們什么？

占商品總數20%的商品創造了80%的銷售。

每個品類都有自己的20商品，不能只看大分類，還要研究中分類。

猶太人的20/80定律（帕累托定律）

通過20/80的分析，確定門店的20商品和重點品類。

每過一段時間，用此原則檢查自己的商品結構

注意：不同類別的20/80原則有所不同。

貨架組的合理

百貨的陳列是立體的，坪效分析在這里演化為貨架組（節）效

每組（節）的貨架銷售額和整個門店的組（節）效或品類組（節）的比較。

如果比較組（節）的節效明顯低于比較對象，這組（節）貨架的調整就是必須的。

根據分析的需要來確立月/日組（節）效

4、商品ABC 結構

5、價格帶的合理

價格帶合理的商品結構能使此品類的銷售最大化

確定價格帶

找出主力價格帶

同時列出各價格帶的商品品項數、陳列米數和庫存金額

6、商品的品牌管理

各類別的一線品牌、二三線品牌

品牌的組合比例：一線50%到60%，二三線40%到50%

品牌的銷售比例

品牌的選擇：

根據競爭對手

根據消費者

根據供應商資源

7、商品促銷結構

促銷品種占總SKU數2%

促銷銷售占總銷售20%

A類60%、活動20%、10%新品、10%毛利補充

促銷商品的組合比例

A類商品/20商品60%

特殊方式促銷20%

新商品推廣10%

毛利補充性商品10%

促銷商品降價幅度至少10%。

預設促銷毛利率，便于隨后的促銷評估。

由于DM商品小于2%SKU比例，多余的商品做系統變價。保證每個中分類有商品被促銷。

8、庫存結構

9、如何對一個品類進行分析管理

確定貨架分配

分析ABC結構

完善品類結構

促銷比例是否合理

品項是否需要補充

毛利率是否調整 等等

調整陳列出陳列圖

10、市場調查指導商品結構的調整

A、市場調查的表格主要有哪些？

商圈調查表

競爭店調查表

消費者調查表

競爭店商品調查表

B、客戶懇談會

了解客戶對商品的需求和意見

11、商品汰換與商品結構的完善

通過對每月各品類滯銷商品的分析（信息系統內有專門的報表格式）得出2到3個月內的滯銷商品/零銷售商品。

按照一定的比例進行品類的商品汰換（一般2%上下）

不可替代的商品不可淘汰

在商品資料庫里或通過營運部/其它門店的商品結構找出替換商品。

商品汰換可以讓你的商品結構越來越完美

商品汰換是一個長期的日常工作，是保持門店持續活力的最重要的手段之一。

在區域領先時繼續前進的好方法。

不可實施的行動方案最精彩也是廢紙，沒有銷售的商品利潤最高也是零銷售商品。

根據商圈內的顧客需求來引進新品，淘汰舊貨，完善商品結構

每月一次的顧客問卷調查和顧客懇談會，了解顧客需求。

五、百貨商場對品牌專柜的管理

在競爭中，百貨商場必須在日常經營管理方面和競爭對手形成差異，從而形成自己的特色。百貨商場與其它行業的企業相比，有著自己獨特方法，包括店址、商品、服務、價格、溝通和購物環境。在競爭中，百貨商場必須在六大要素上都有明確和準確的定位。

一、對專柜管理我們管什么？

1、百貨商場銷售分析

2、百貨商場服務管理及標準

3、百貨商場商品管理

4、百貨人員管理

5、百貨商場專柜環境管理

6、百貨商場溝通策略分析

二、對專柜管理的策略及工具

1、專柜銷售業績的評比

2、對導購與銷售過程的監督

3、對商品結構的指導與調整

4、重大節日及常規促銷活動的組織與實施

5、專柜人員服務的評比及監督

6、對專柜人員的日常管理

六、如何防止百貨商場已引進專柜的流失及管理

百貨商場的經營已經由傳統的產品經營發展到引進品牌、培育品牌、發展品牌和創知名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引消費者、擴大市場份額，增強企業競爭能力的品牌經營。企業的品牌是經營理念和價值觀念的集中體現，它所傳遞的是企業對消費者在商品質量、功能、款式、服務和價值的承諾，是消費者判斷并決定購買的重要依據。

百貨商場調節現有品牌專柜競爭？

百貨商場為什么要營造差異化錯位經營？

對銷售差的品牌專柜的關注與分析

對銷售差的品牌專柜與好的專柜之間差異對待策略

如何加強百貨商場銷售差的專柜的管理

對部分業績不良專柜的調整及撤場應對策略

七、金牌柜長五項銷售管理的修煉

1、品牌管理

2、人員管理

3、環境管理

4、促銷管理

5、服務管理

八、金牌銷售提升與管理

1、有效商圈分析

2、市調與競爭

3、促銷策劃與推廣

4、新品推廣

5、人員專業技能提升

6、增值服務開展

王老師

講師介紹：

曾任萬達商管區域公司總經理

曾任河源萬隆城商業中心副總經理、總經理助理

曾任河源市堅基購物中心(粵東最大綜合體80萬㎡)——運營中心運營總監(副總)

國際工商管理研究生、國際(香港)購物中心規劃及管理專業協會注冊專業會員;

中國購物中心（中購聯）ASM職業經理人、國家注冊企業培訓師;

中華管理培訓網高級顧問合作講師、<<中國品牌講師大全>>推薦及收錄講師、中華講師網特聘講師、中國培訓師大聯盟注冊講師;

中國(深圳) 第四、五屆消費商品采購大會特邀演講嘉賓、中國卓越管理專家、總裁網網絡商學院特聘專家、中國企業教育十佳講師等。。。。。。

曾在深圳家樂福超市、深圳民樂福集團（十多家連鎖超市、百貨），深圳志健購物中心、惠州港惠購物中心、廣東堅基、廣東萬隆商業、萬達購物中心、商業、新力商業等國內外知名大型連鎖超市百貨及購物中心，任營運經理、店長、營運總監、副總、總經理、總裁助理、企業高級顧問等職位。

實戰經驗:

十年多年來一直專注和從事零售商業的大型百貨、連鎖超市、購物中心、 商業地產及城市綜合體的定位規劃、運營管理、開業籌備、招商規劃、營銷策劃、品牌策劃、客服管理、地產開發等方面的管理工作。

2006年到2007年期間，先后多次到新加坡和香港學習購物中心管理和和商業地產方面的培訓學習，并對零售商業的不同業態和模式進行深度研究，成為一流的商業終端實戰專家。結合幾大領域實戰經驗，吸收世界先進企業的經營管理精華，形成自己獨有的理論體系和實戰體系。 為多家中型零售企業建立完善自有培訓體系，并編寫了規范、系統、科學、實用的培訓體系手冊。

不斷完善企業內部培訓師的培訓、考核（評估）等制度，建立企業課程開發、整體培訓計劃實施等的工作。在長期企業培訓工作中為多家企業培訓出一大批優秀中、高層管理人員，多次為大、中專院校畢業生和其他零售企業高、中層管理人員進行培訓、指導和顧問工作。

主講課程：（按系列分）

《(7天）商業地產規劃設計招商運營市場營銷策劃管理》

《百貨商場策略性營運零售管理管理人員營運管理技能訓練》

《百貨商場提升商務談判的技巧增強感染力》

《百貨商場運營管理專題培訓課程介紹》

《城市綜合體商業地產項目管理與營運》

《購物中心發展與管理培訓》

《購物中心現場運營服務管理技能培訓》

《商業地產營銷策劃招商談判技能管理技能》

《直面商業購物中心客服管理及投訴困惑》

服務過的客戶：

深圳市商業聯合會、湖南省郴州市技術學院、廣西省梧州市商貿學校、惠州商校、香港百佳超市、深圳恒波通訊、ITAT、燕匯MALL、中華廣場、惠州港惠MALL、江蘇蘇杭時代、深圳海岸城、深圳金莎（志健）MALL、康師傅深圳區、廣西南寧商會、茵佳尼服飾（深圳、貴州分公司）、巴蒂鞋業（惠州分公司）\、惠東美匯城、寧波天一廣場、首都機場、靖業集團、光明地產等多次邀請授課，并為深圳市萬盈佳百貨、深圳市鴻泰集團及下屬大富豪百貨、惠州麗日集團、惠州帝景購物廣場、惠州天天潤購物廣場、惠東愛尚百貨、惠州港惠MAL、廣東堅基集團等多家公司中高層管理人員進行授課并為他們建立和完善了公司內部培訓制度。

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