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咨詢電話：027-5111 9925 , 027-5111 9926手機：18971071887郵箱：Service@mingketang.com

課程背景：

房地產行業從黃金時代進入白銀時代，市場變化、政策調控越來越頻繁，這門生意好像越來越難做了，很多現象好像也越來越看不懂了。其實伴隨時代變化的是房地產行業經營邏輯的變化，唯有能夠與行業的經營邏輯相匹配，才有可能在行業中發展得更好。運營管理伴隨著時代變化從“以節點管理為主的計劃管理”發展到了“以財務視角的大運營”，其重要性也伴隨著新的能力要求而提升，標桿企業陸續都開始打造自身的運營管理能力，向運營管理要經營效益，在此背景下，本課程主要講解如何適應時代變化從財務視角理解經營邏輯，通過搭建運營體系實現公司的運營管控。

課程特色：

本課程以提升經營思維認知及提供運營工具、方法論為主，通過實戰案例將知識點的應用進行闡述，更貼近房地產日常運營需求。講課過程通過分組互動式的講解方式，將更利于創造學員積極參與的講課氛圍，也便于課程知識的高效轉化。

學員對象：

1、公司管理層（中高層）、各部門負責人、儲備人才

2、運營管理部門負責人及運營人員全體

課程收益：

1.如何從財務視角來關注公司的經營？

現金流、資源、利潤等財務維度來評估專業動作的影響力，及對經營目標達成的促進作用

2.房地產經營邏輯與專業能力要如何匹配？

專業能力要滿足當前行業的經營發展邏輯，著力打造重點專業能力

3.搭建何種運營管理體系？

以大運營為支撐的運營管理體系模型——評估體系、控制體系、規劃體系

4.運營管理就是管管計劃節點，統計經營數據嗎？

從計劃管理提升至運營管理——從時間維度管控到財務維度管控

5.運營管理該管什么？從何處入手來管？

如何開展運營——全周期、全專業維度實施運營管理的關鍵觸點

6.運營管理的事項紛繁復雜，需要多少人才夠用？這么紛繁復雜的信息，你能指望管理層都聽得進去？

運營管理的指標化——借鑒財務指標的形式，打造運營管理指標體系，實現駕駛艙式的可視化，指標化管理

課程大綱

第一章、認知行業發展本質：房地產行業趨勢對運營的影響——建立經營思維，把握房地產經營邏輯

1.從經營發展模式看待房地產生意模式的變遷

2.房地產紅利的變化

3.行業趨勢揭示當前房地產經營邏輯

第二章、運營管理的重新定義：以財務視角為主的大運營管理

1.運營管理發展歷程

2.從項目經營和公司發展角度看待運營管理的重要性——案例討論及分享

3.運營管理是什么

4.運營管理的角色定位——案例類比說明

5.運營管理的專業能力如何體現——對比說明

案例：說明運營管理對于項目經營結果的影響，體現運營管理的價值

第三章、計劃管理提升至以計劃為驅動的大運營：計劃管理為經營目標達成服務

1.管目標層面

提升1：計劃來源：經營目標——考核從事項轉向經營結果

提升2：目標的經營導向性

案例——如何設置項目目標：從項目的經營價值出發

提升3：目標的動態跟進，以應對經營變化為主的計劃主動管理

案例——多維度分析，動態調整，確保目標達成

2.控進度層面

計劃管理的框架及管理過程

計劃編制“七宗罪”及編制原則——案例實操、工具介紹

演練：簡易計劃編制

提升4：當前行業都推崇高周轉下，如何提升計劃執行效率？

提升5：應對不同經營價值的項目有不同的開發節奏選擇

提升6：節點的運營含義、關鍵路徑、開發地鐵圖——工具介紹

提升7：計劃管理核心、彈性設置——應用說明

案例——如何設置開發節奏：經營——銷售——開發

3.防風險層面

防風險層面——提升8：放眼項目全周期整體開發策略——案例說明

4.計劃管理的機制：有效保障主動管理與計劃前瞻性

計劃制定機制——考核版與卓越版

計劃執行機制——預警與督辦

計劃調整機制——主動調整與被動調整

第四章、全周期、全專業為統籌的大運營：全生命周期各階段的經營價值點

房地產開發全生命周期的業務管理關鍵觸點：

項目論證階段——項目拓展：戰略規劃支撐

項目策劃階段——定位策劃：運營定位

設計管理階段——設計管理：產品決策（啟動版開發綱要）

工程管理階段——報建管理：方案版開發綱要

采購管理：合作資源評估與計劃匹配

成本管理：目標成本及動態監控

工程管理：供應節奏（以銷定產）

銷售管理階段——銷售管理：銷售目標制定與分解

產品交付階段——客戶服務：滿意度及缺陷反饋

房地產開發職能管理的關鍵觸點：

財務管理——利潤目標制定及分解、現金流管控

人力資源——管理效能

注：此部分將通過小組討論或演繹的方式進行講解

第五章、以管控現金流、資源和利潤為主的大運營體系建立：實現業務與經營相匹配，以經營指導業務

1.運營體系搭建：評估——控制——規劃（PDCA循環）

運營管理體系分類及標桿企業的管控體系分享

運營管理體系框架——以運營角色定位和運營指標體系為出發點搭建

運營體系——評估：現金流管控

如何合理評估項目目標的設定：案例說明

從定量和定性的角度分析項目：案例說明

運營體系——控制：資源管控

土地資源——指標及案例分析

在途資源——指標及案例分析

可售資源——指標及案例分析

已售未結資源——指標及案例分析

工具介紹——六季度資源表

運營體系——規劃：利潤管控

利潤管控：設置收益決策觸發點——案例說明

認識利潤——利潤管控指標（引入時間、機會成本、投資等維度理解利潤）——結合案例說明

從投資收益角度指導各專業業務開展——案例分享

工具介紹——運營表

運營體系——評估：運營指標（指標化管控：將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，提前布局防范風險）

針對不同運營定位的項目設置評估指標（過程評估）——案例說明

2.運營管理的機制：

會議評估機制設置——規范拿地后的運營動作落地

許老師

曾任萬科集團本部運營高管

現任某100億房地產集團運營負責人

統計學碩士

深圳著名房地產職業經理人

于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經營戰略、計劃分解、統籌會議、風險防控等工 作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業運營管理方面有深入研究。

許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經驗，經歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規模從初創成立到50億級規模，運營項目品類豐富，即包括傳統房地產開發全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發流程和項目運營管理有深刻了解和實戰經驗，完成房地產全景開發流程梳理，實現從計劃管理向運營管理的轉變及探索，并開發出適應不同階段運營管理需求的工具。

現任某100億房地產集團運營負責人，從另一個層面開展運營管理，任職運營負責人兼職內部講師，在萬科的運營管理體系基礎上，發展出適用于現有公司的運營管理體系，以“全專業、全周期”為特點，以資源管控、利潤管控為重心，以戰略實現為導向，通過績效和激勵輔助管理意圖實現。兼職集團內部講師的同時，主要為新員工講解運營管理，輔助新員工形成以運營目標為導向，促使公司形成合力，以講課風格和內容獲得內部好評。

部分客戶：

萬科集團、鄭州國控、華潤置地（北京、三亞）、佳兆業、中鐵二局、東莞金地、北科建、融創地產、美的地產、中旭地產、龍湖地產、中天集團、神州天立、東旭鴻基、成都中鐵、渝高地產、星耀地產、盛勵集團、陽光大地、景貿地產、重慶京澤、上海鴻升....等等

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