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項(xiàng)目背景

在互聯(lián)網(wǎng)時代，管理理論是否過時了呢？當(dāng)前，企業(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境迅速變化，倒逼組織變革，管理也面臨著相應(yīng)的模式創(chuàng)新。舊的管理邏輯似乎已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求，一個有悖于傳統(tǒng)的理念被實(shí)踐者和學(xué)者們提出，甚至連拉姆·查蘭這樣的大師都提出了“分拆管理職能”。毫無疑問，管理正處于“變局”之中，但未來管理該何去何從，似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天應(yīng)對變化，自由轉(zhuǎn)型，早一天奔赴未來。

而什么是管理？管理以什么做導(dǎo)向，以什么來檢驗(yàn)？這是每一個管理者都需要面對和回答的問題。之所以在管理實(shí)踐中存在很多的誤解、偏差以及資源的浪費(fèi)，是因?yàn)榇蠹以诠芾韱栴}上依然以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向，依然按找自己的喜好去發(fā)展，依然在過度使用資源而不是讓管理本身發(fā)揮效能，依然相信管理者自己的技能。對于管理的職務(wù)、功能和效果缺乏認(rèn)識與思考，很多人之憑借經(jīng)驗(yàn)、情感和責(zé)任來進(jìn)行管理工作。但讓我們看到的是個人績效的損傷、組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發(fā)，認(rèn)清自身角色，掌握科學(xué)管理技能，觸動人性弱點(diǎn)，突破團(tuán)隊(duì)協(xié)作障礙，開拓創(chuàng)新實(shí)踐，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力就可以解決這些問題。

在我內(nèi)心里，最希望看到的是：每一個人都可以在組織中充分發(fā)揮作用，每一個人都有能力解決自身問題，而每一個管理者都可以讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因?yàn)楣芾碚哂行У墓芾硇袨椋静荒軇偃蔚墓ぷ鞯靡褎偃危瑯拥馁Y源投入獲得更大的產(chǎn)出。

本課程要感謝在國內(nèi)、國際的管理大師們，從1911年泰勒提出《科學(xué)管理原理》開始，到法約爾《工業(yè)管理與一般管理》、福列特《福列特理論》、韋伯《社會組織與經(jīng)紀(jì)組織理論》、巴納德《組織與管理》、梅奧《工業(yè)問題的社會問題》、菲德勒《讓工作適合管理者》、赫茨伯格《再論如何激勵員工》、馬斯洛《人類激勵理論》、德魯克《管理的實(shí)踐》、史蒂芬·柯維《高效能企業(yè)的七個習(xí)慣》、奧托《U型理論》、堀之內(nèi)克彥《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》任正非《華為的冬天》、杰克·韋爾奇《韋爾奇自傳》、庫澤斯波斯納《領(lǐng)導(dǎo)力》、喬布斯《喬布斯傳》、菲爾奈特《鞋狗》、張瑞敏《人單合一》、劉永好《希望集團(tuán)30年》、陳春花《管理的常識》等等等等，太多的經(jīng)典，我們今天所遇到的問題，這些前輩早都在書里給了解答，為什么我們卻沒發(fā)現(xiàn)呢？因?yàn)橹袊母镩_放之后的發(fā)展是飛速的，急求“利潤”的時候沒人會想到管理，而“利潤”難求的時候，我們便開始尋求突破。是他們的書籍和獨(dú)特鮮明并且經(jīng)久不衰的觀點(diǎn)，讓我有了一個系統(tǒng)的認(rèn)知，也有了這門課程！今天，我們站在改革開放40年的路口，回望過去，我們總結(jié)了經(jīng)典，但我希望，我們還能一起創(chuàng)造未來！

項(xiàng)目內(nèi)容

根據(jù)中層管理者的發(fā)展方向和勝任素質(zhì)的要求，制定以下內(nèi)容：

項(xiàng)目特色

1、項(xiàng)目價值

?權(quán)威：結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)管理理念，多家EMBA共同打造

?成熟：具有 100 多年歷史的世界經(jīng)典管理課程體系

?全面：囊括了中層管理者核心的知識和技能

?系統(tǒng)：培訓(xùn)、輔導(dǎo)和課后跟蹤落地并重，實(shí)現(xiàn)知行合一

?實(shí)用：大量經(jīng)典企業(yè)真實(shí)管理案例研討、方法工具，課后能落地

2、強(qiáng)調(diào)課前調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題，課中培訓(xùn)解決問題，課后落地轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力

3、項(xiàng)目實(shí)效=【課中培訓(xùn)】+【課后輔導(dǎo)】+【落地轉(zhuǎn)化】+【考核跟蹤】

采用邊授課邊實(shí)踐，采用案例復(fù)盤+九伴7步共創(chuàng)®工作坊將管理理論下沉管理實(shí)踐，打通企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行”的最后一堵墻！

項(xiàng)目收益

1.了解管理的本質(zhì)

2.掌握新時代下管理的原理

3.掌握管理教練的核心技能

4.明確管理者角色的概念

5.認(rèn)識到管理者在履行工作職責(zé)時所承擔(dān)的各種不同角色

6.認(rèn)識每種管理角色在管理中的重要性

7.提高管理者自我監(jiān)控能力

8.消除管理者角色認(rèn)知的誤區(qū)

9.掌握人員激發(fā)技能—溝通

10.掌握管理溝通技能-傾聽

11.掌握管理溝通技能-正向反饋

12.掌握管理溝通技能-負(fù)向反饋

13.掌握管理溝通技能-關(guān)鍵對話

14.掌握事件控制技能—情景分析

15.掌握事件控制技能—原因分析

16.掌握事件控制技能—決策制定

17.掌握事件控制技能—計(jì)劃分析

18.掌握目標(biāo)制定的流程

19.掌握目標(biāo)制定的原則

20.掌握目標(biāo)制定的公式

21.掌握目標(biāo)執(zhí)行的流程

22.掌握目標(biāo)執(zhí)行方案選擇的方法

23.掌握計(jì)劃管理的流程

24.掌握計(jì)劃管理的原則

25.掌握人員激發(fā)技能—輔導(dǎo)

26.掌握人員激發(fā)技能—激勵

27.掌握人員激發(fā)技能—授權(quán)

28.了解企業(yè)創(chuàng)新的窘境

29.了解企業(yè)創(chuàng)新的誤區(qū)

30.掌握建設(shè)創(chuàng)新型組織的TBSU模型

31.學(xué)習(xí)直線創(chuàng)新和交叉創(chuàng)新的理念和方法

32.掌握藍(lán)海戰(zhàn)略的三個層次

33.掌握平臺戰(zhàn)略的核心要素

34.訓(xùn)練管理者獨(dú)立思考能力

35.訓(xùn)練管理者批判思考能力

36.訓(xùn)練管理者全局思考能力

37.訓(xùn)練管理者深度思考能力

38.訓(xùn)練管理者動態(tài)思考能力

39.訓(xùn)練管理者人性思考能力

40.掌握“系統(tǒng)思考”的核心理念、流程、方法和工具

41.掌握不同層級領(lǐng)導(dǎo)力的核心能力

42.重新審視自己的領(lǐng)導(dǎo)力，找到領(lǐng)導(dǎo)行為中存在的優(yōu)缺點(diǎn)

43.使你的行動與理念保持一致，為他人樹立可信賴的榜樣

44.持續(xù)實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)原則，促進(jìn)組織發(fā)展

課程大綱

【一】：自我管理

第一單元：管理的本質(zhì)

1、管理的基本含義；

(1)人

(2)事

(3)目標(biāo)

研討案例：學(xué)無所用

2、管理只對績效負(fù)責(zé)；

研討案例：自認(rèn)有功

3、管理是一種分配；

(1)責(zé)任管理

(2)權(quán)利管理

研討案例：責(zé)任能否傳遞

4、管理要為經(jīng)營服務(wù)；

(1)經(jīng)營是選擇做正確的事

5、管理的目的

研討案例：開會表決

6、管理的內(nèi)涵；

7、企業(yè)管理的6大內(nèi)容；

8、管理的兩個維度；

9、管理：標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果；理人：輔導(dǎo)、激勵。

第二單元：管理走進(jìn)新時代

1、從工業(yè)時代管理到互聯(lián)網(wǎng)時代管理；

2、后BAT，TMD時代對管理的挑戰(zhàn)；

3、管理邏輯：法在前，情在后；

研討案例：該不該罰

4、員工工作準(zhǔn)備度；

(1)意愿準(zhǔn)備度

(2)能力準(zhǔn)備度

研討案例：自愿與不自愿

5、情境管理的干預(yù)方式；

(1)推銷

(2)授權(quán)

(3)告知

(4)參與

研討案例：如何管理孫悟空

6、新時代管理者角色認(rèn)知誤區(qū)；

(1)民意代表

(2)借位管理

(3)錯位管理

7、新時代管理者角色定位；

(1)指南針

(2)鏡子

(3)引導(dǎo)者

(4)催化劑

研討案例：是否重新評審

8、新時代管理者在企業(yè)中的責(zé)任；

(1)對上級

(2)對下級

(3)對平級

研討案例：不漲工資就走人

9、控制只能讓員工及格，激勵才可以接近滿分

第三單元：管理者責(zé)任

1、三腦原理對管理的啟發(fā)；

(1)安全腦

(2)情緒腦

(3)視覺腦

講授案例：領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)話的表現(xiàn)

2、人的四種思考方式，人都有選擇的權(quán)利；

3、傷害你的不是事件，而是對事件的解釋；

4、管理者責(zé)任的兩大障礙；

5、管理者責(zé)任的關(guān)注圈和影響圈；

思考：你的影響圈和關(guān)注圈的事情都是什么？

6、管理者責(zé)任的思維轉(zhuǎn)換；

練習(xí)：十字箴言轉(zhuǎn)換思維

7、管理者責(zé)任背后的問題；

(1)觀念

(2)行為

(3)結(jié)果

研討案例：新實(shí)習(xí)生失誤的處罰

8、管理者責(zé)任的轉(zhuǎn)換工具；

9、管理者責(zé)任的五項(xiàng)修煉。

第四單元：管理者溝通管理

1、管理溝通的內(nèi)涵；

視頻案例：多看自己得到而非失去

2、管理溝通三要素；

3、傾聽的層次：

(1)下載

(2)事實(shí)

(3)同理

(4)生成

研討案例：固執(zhí)己見的老趙

4、管理者傾聽的兩大工具；

研討案例：下屬談單歸來、下屬談單失敗

5、管理者溝通的正向反饋；

(1)正向反饋原則

6、管理者溝通的負(fù)向反饋；

(1)正向反饋原則

研討案例：易貼難撕的標(biāo)簽

7、理性思考+感性表達(dá)；

8、管理溝通的十二字箴言；

(1)想什么

(2)要什么

(3)給什么

(4)做什么

9、DISC12種組合性格的溝通方式

視頻案例：DISC的四種溝通表現(xiàn)

A、如何與不同性格類型的上司有效溝通

情境訓(xùn)練： 如何向上申請資源？

如何做好工作匯報？

(1)與D型上司的溝通方式

(2)與I型上司的溝通方式

(3)與S型上司的溝通方式

(4)與C型上司的溝通方式

B、如何與不同性格類型的同事和諧相處

情境訓(xùn)練：如何做好工作中的協(xié)調(diào)與銜接？

(1)與D型同事的相處方式

(2)與I型同事的相處方式

(3)與S型同事的相處方式

(4)與C型同事的相處方式

C、如何與不同性格類型的下屬有效溝通

情境訓(xùn)練：如何向下布置工作？

如何做好過程管控？

(1)與D型下屬的溝通技巧

(2)與I型下屬的溝通技巧

(3)與S型下屬的溝通技巧

(4)與C型下屬的溝通技巧

【二】：績效達(dá)成

第一單元：目標(biāo)管理

1、何為目標(biāo)管理

(1)科學(xué)

(2)目標(biāo)

(3)人本

(4)問題

2、目標(biāo)管理的作用；

視頻案例：有了目標(biāo)就有了一切

2、目標(biāo)管理的過程；

研討案例：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定步驟

3、目標(biāo)管理的類型；

(1)戰(zhàn)略目標(biāo)

(2)績效目標(biāo)

(3)執(zhí)行目標(biāo)

4、目標(biāo)管理的五要素；

5、目標(biāo)管理的SMART原則；

(1)明確具體

(2)可以衡量

(3)可以實(shí)現(xiàn)

(4)相關(guān)聯(lián)的

(5)時間限制

練習(xí)：設(shè)定你的SMART原則的目標(biāo)

6、目標(biāo)管理的五步流程；

7、目標(biāo)分解的原則及形式；

(1)管理層級縱向分解

(2)職能部門橫向分解

練習(xí)：目標(biāo)分解

8、目標(biāo)管理四個工具。

第二單元：計(jì)劃管理

1、何為計(jì)劃管理

2、計(jì)劃管理的作用；

3、計(jì)劃管理的過程；

4、計(jì)劃管理的類型；

5、計(jì)劃管理的六要素；

6、計(jì)劃管理的PDCA原則；

(1)計(jì)劃

(2)執(zhí)行

(3)檢查

(4)行動

8、計(jì)劃管理的流程；

(1)找策略的差距

(2)風(fēng)險應(yīng)對策略

(3)做出行動選擇

8、目標(biāo)分解與計(jì)劃管理的對應(yīng)；

9、計(jì)劃管理三個工具。

(1)甘特圖

(2)任務(wù)書

(3)進(jìn)度書

練習(xí)：計(jì)劃制定表格練習(xí)

第三單元：問題分析—弄清事實(shí)

1、情景分析的作用；

2、情景分析的應(yīng)用條件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您關(guān)注的關(guān)鍵問題是什么？

5、關(guān)注焦點(diǎn)可以區(qū)分、細(xì)化嗎？

6、在情景判斷種排列解決問題的優(yōu)先順序是什么？

7、您怎樣選擇適當(dāng)?shù)乃季S技巧并確定最佳解釋；

研討案例：馬克的煩惱

8、情景分析運(yùn)用的步驟

(1)遇到的籠統(tǒng)問題—問題的定義

(2)逐件剝離并單一化

(3)單一問題具體化—WNYW

(4)事件的重要性排序-管理者與下屬矛盾產(chǎn)生根源

(5)事件排序—事件分類三圈、事件管理四象限

(6)事件分析起點(diǎn)

9、可視化工作表

(1)情景分析還原表

第四單元：問題分析—尋找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的應(yīng)用條件；

3、“發(fā)現(xiàn)問題“并”尋找根因”—尋找原因的方法對比應(yīng)用場景

(1)比較法

(2)專家法

(3)試錯法

4、管理工作中“四類偏差”

(1)正向偏差

(2)反向偏差

(3)持續(xù)改進(jìn)偏差

(4)起始偏差

5、您所關(guān)注的問題與觀察到的事實(shí)是什么？

6、比較的事實(shí)是什么？

1)正常的

2)相似的

3)由內(nèi)到外

7、如何辨別獨(dú)特的差異與變化？

8、如何辨識及檢測可能的原因？

研討案例：銷量下降、商標(biāo)脫落

9、原因分析工作表

第五單元：問題解決—決策制定

1、決策制定的作用；

2、決策制定的應(yīng)用條件；

3、決策制定的核心工具

(1)定標(biāo)準(zhǔn)

4、您想決定什么？您的決策標(biāo)準(zhǔn)是什么？

5、確定決策流程

(1)目的

(2)標(biāo)準(zhǔn)

(3)方案

(4)風(fēng)險

6、預(yù)先審視潛在的問題并予以處理；

研討案例：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人候選人、辦公室選址

7、決策制定工作表

第六單元：問題解決—計(jì)劃分析

1、計(jì)劃的作用；

2、計(jì)劃分析的應(yīng)用條件；

3、計(jì)劃的核心工具

(1)問題/機(jī)會

(2)預(yù)防/應(yīng)急

(3)促進(jìn)/利用

4、計(jì)劃中使用的標(biāo)準(zhǔn)或關(guān)鍵步驟是什么？

5、辨別可能出現(xiàn)的潛在問題與機(jī)會；

(1)專家法

(2)魚骨圖

(3)頭腦風(fēng)暴法

6、發(fā)生問題的原因是什么？

7、怎樣預(yù)防（促進(jìn)）問題（機(jī)會）的核心要素；

研討案例：洛德酒廠

8、計(jì)劃分析工作表。

【三】：建立關(guān)系

第一單元：高效授權(quán)

1、什么是授權(quán)；

研討案例：升職后，我終于累倒了

2、為什么應(yīng)該授權(quán)；

(1)聚焦重點(diǎn)

(2)員工參與

(3)決策質(zhì)量

(4)培養(yǎng)員工

3、管理者不愿意授權(quán)的原因；

(1)能力

(2)責(zé)任

研討案例：一個煙灰缸惹的禍

4、分工與授權(quán)的區(qū)別；

研討案例：沒說清楚還是沒聽明白

5、授權(quán)中存在的問題；

6、授權(quán)的原則與核心；

7、授權(quán)的層次與避免反授權(quán)；

8、授權(quán)公布的技巧；

9、授權(quán)公布的流程。

(1)決定授權(quán)的項(xiàng)目

(2)列出計(jì)劃

(3)討論監(jiān)控方法

(4)授權(quán)監(jiān)控

研討案例：進(jìn)退兩難

第二單元：有效輔導(dǎo)

1、輔導(dǎo)的GOWR模型；

G確定績效目標(biāo)

(1)你想要達(dá)到什么樣的結(jié)果

(2)你想要做的事情會給你帶來什么

(3)你需要我支持你的是什么

(4)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么

R評價實(shí)際表現(xiàn)

(1)現(xiàn)在的情況怎么樣

(2)是什么讓你沒有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)

(3)對于這個目標(biāo)，現(xiàn)在最大的障礙是什么

(4)你都采取了哪些措施

O探討方案

(1)接下來你會怎樣去做呢

(2)你愿意采取什么樣的行動呢

(3)除了這些方法之外，還有什么方法會對你有幫助呢

(4)你想怎樣具體去實(shí)施呢

W確定下一步行動方案

(1)如果現(xiàn)在開始，你最想先做哪件事情？

(2)你打算何時開始，何時結(jié)束？

2、輔導(dǎo)的邏輯層次；

3、SEE—DO—GET法則；

4、輔導(dǎo)控制的兩個極端；

研討案例：錯領(lǐng)錯發(fā)

5、輔導(dǎo)控制的原則；

研討案例：新人該給誰管

6、確定績效目標(biāo)；

7、評價實(shí)際表現(xiàn)；

8、探討方案；

9、確定下一步行動方案。

研討案例：車間更換椅子

第三單元：有效激勵

1、員工的動機(jī)與激勵原理；

視頻案例：對績差者的談話

2、掌握員工需求；

3、管理人員對激勵的認(rèn)知測試；

4、現(xiàn)代激勵的五個重要理論；

5、馬斯洛需求論在管理中的具體運(yùn)用；

1)安全需要

2)尊重的需要

3)自我實(shí)現(xiàn)的需要

6、探尋員工需求，實(shí)施有效激勵

7、物質(zhì)激勵

8、非物質(zhì)激勵

(1)成就激勵

(2)參與激勵

(3)人性激勵

(4)競爭激勵

(5)目標(biāo)激勵

(6)榜樣激勵

(7)榮譽(yù)激勵

視頻案例：經(jīng)理人的一分鐘激勵技巧；

9、激勵的四大（領(lǐng)導(dǎo)、制度、文化、員工）系統(tǒng)；

案例分析：如何激勵劉強(qiáng)完成任務(wù)；

10、負(fù)激勵對部屬的利弊；

11、DISC不同員工的激勵措施

(1)D型員工的激勵方法

(2)I型員工的激勵方法

(3)S型員工的激勵方法

(4)C型員工的激勵方法

【四】：組織創(chuàng)新

第一單元：為什么要創(chuàng)新？

1、商業(yè)問題的演化；

2、商業(yè)問題的種類；

?簡單的商業(yè)問題

?復(fù)雜的商業(yè)問題

?錯綜復(fù)雜的商業(yè)問題

3、商業(yè)問題不同時代的應(yīng)對方法；

?還原論和系統(tǒng)論對商業(yè)問題的影響

4、商業(yè)競爭主流的發(fā)展；

?模式三國殺：京東、蘇寧、國美

?同質(zhì)三國殺：京東、淘寶、拼多多

?傳統(tǒng)三國殺：移動、聯(lián)通、電信

5、不創(chuàng)新，必死無疑；創(chuàng)新，定有方向！

第二單元：為什么創(chuàng)新總是失敗？

1、產(chǎn)業(yè)鏈掣肘；

?到底是滿足客戶還是引導(dǎo)客戶？

?到底是改變供應(yīng)商還是重新尋找供應(yīng)商？

?案例：IBM所培養(yǎng)的兩大巨頭

2、大企業(yè)只注重增長忽略增長點(diǎn)；

?增長的背后可能是極限

?增長點(diǎn)的背后可能是突破

?案例：小鋼廠蛇吞象

3、企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有可能就是創(chuàng)新的障礙；

?PDCA的閉環(huán)帶來改善

?MPV的開放帶來可能性

?案例：日本所失去的20年

4、技術(shù)供給并不等于客戶需求；

?高科技一定會有人買單？

?高科技就等于客戶需求？

?案例：諾基亞的興敗始末

5、與成熟產(chǎn)品在主流市場“亮劍“

?藍(lán)海和紅海的對比

?案例：ARM與因特爾的20年游擊戰(zhàn)

6、無法對并不存在的市場進(jìn)行分析；

案例：星巴克、上島、瑞幸的不同結(jié)局

第三單元：構(gòu)建創(chuàng)新型組織的誤區(qū)

1、壓力可以激發(fā)員工創(chuàng)造力；

2、激勵可以激發(fā)員工創(chuàng)造力

3、員工創(chuàng)造力很難后天培養(yǎng)；

4、員工創(chuàng)造力來自于想法質(zhì)量；

5、更多的資源更能影響員工創(chuàng)造力；

6、員工的創(chuàng)造力來自于個性化；

7、員工的創(chuàng)造力來自于重要目標(biāo)導(dǎo)向；

8、員工的創(chuàng)造力要基于安全；

第四單元：創(chuàng)新型組織的構(gòu)建路徑

1、創(chuàng)新型組織的支柱一：文化

創(chuàng)新型組織的文化要求

2、創(chuàng)新型組織的支柱二：愿景

創(chuàng)新型組織的愿景驅(qū)動

3、創(chuàng)新型組織的支柱三：使命

創(chuàng)新型組織的使命認(rèn)定

4、創(chuàng)新型組織的支柱四：價值觀

創(chuàng)新型組織的價值觀宣揚(yáng)

第五單元：創(chuàng)新項(xiàng)目的落地系統(tǒng)

1、系統(tǒng)一：定戰(zhàn)略

2、創(chuàng)新戰(zhàn)略的內(nèi)涵

?戰(zhàn)：做什么

?略：不做什么

3、戰(zhàn)略規(guī)劃工具之戰(zhàn)略五察

?趨勢

?客戶

?競品

?機(jī)會

?自身

4、戰(zhàn)略選擇工具之同步化

?差異化

?聚焦化

?低成本

5、系統(tǒng)二：提能力

?提升員工思維能力

?提升員工治理能力

?提升員工執(zhí)行能力

6、系統(tǒng)三：抓落實(shí)

?聚焦最重要目標(biāo)

?關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

?堅(jiān)持規(guī)律性問責(zé)

?采取激勵性積分

【五】：變速領(lǐng)導(dǎo)力

第一單元：領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展與變速

1、世界五大領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展；

?威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力

?互動討論領(lǐng)導(dǎo)力

?教練領(lǐng)導(dǎo)力

?績效轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)力

?浮顯留現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力

2、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵；

?領(lǐng)導(dǎo)力就是通過人做事達(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)

3、領(lǐng)導(dǎo)者的梯隊(duì)；

?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑

4、領(lǐng)導(dǎo)力的要求；

?研討案例：科學(xué)管理做錯了？

5、變速領(lǐng)導(dǎo)力的模型

?自我領(lǐng)導(dǎo)力：自我管控的承接

?直接領(lǐng)導(dǎo)力：贏得認(rèn)同的價值

?間接領(lǐng)導(dǎo)力：流程規(guī)則的管控

?項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：價值導(dǎo)向的運(yùn)營

?組織領(lǐng)導(dǎo)力：驅(qū)動變革的影響

第二單元：自我領(lǐng)導(dǎo)力：自我管控的承接

1、反躬自省：為何你做了領(lǐng)導(dǎo)？

?不一定是下屬擁戴，更多的是領(lǐng)導(dǎo)信任

2、管人與管事的不同思維路徑；

?管事抓接口

?管人抓需求

?研討案例：開會表決

3、中西理念的融合，做管理關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，做領(lǐng)導(dǎo)講究認(rèn)同；

?西方：六西格瑪

?東方：因材施教

4、組織是根據(jù)責(zé)任來分配權(quán)利與資源；

?領(lǐng)導(dǎo)的目的是帶領(lǐng)更多人達(dá)成目標(biāo)

5、以身作則的瓶頸，應(yīng)先利人再利己；

利他思維

6、承上啟下的策略；

?主動匯報

?結(jié)果優(yōu)先

?站對立場

第三單元：直接領(lǐng)導(dǎo)力：贏得認(rèn)同的價值

1、認(rèn)同的基準(zhǔn)：三腦原理；

?本能腦

?情緒腦

?思考腦

2、批評與糾偏；

?一分鐘贊揚(yáng)

?一分鐘批評

?一分鐘道歉

3、團(tuán)隊(duì)的績效線與情緒線；

4、員工的工作準(zhǔn)備度；

?S1：下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿

?S2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)

?S3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作

?S4：下屬既有能力又有意愿干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作

5、情境領(lǐng)導(dǎo)：滿足不同階段下屬的領(lǐng)導(dǎo)需求

?R1：指揮，明確告訴下屬具體做什么

?R2：教練，提供指示性行為與支持性行為

?R3：支持，共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者提供便利條件與溝通渠道

?R4：授權(quán)，提供極少指標(biāo)性任務(wù)行為或支持性行為

6、風(fēng)箏式督導(dǎo)：激發(fā)員工潛能，一對一建立信任；

?研討案例：自愿與不自愿

第四單元：間接領(lǐng)導(dǎo)力：流程規(guī)則的管控

1、管理幅度的跨越；

?1VS1到1VSN

2、績效視角的轉(zhuǎn)移；

?個體績優(yōu)VS團(tuán)體平衡

3、間接領(lǐng)導(dǎo)力的三大黑洞；

?方向

?標(biāo)準(zhǔn)

?關(guān)系

4、授權(quán)管理的五個級別；

?邊界授權(quán)

?授權(quán)不足

?授權(quán)失控

?授權(quán)平衡

?防反授權(quán)

4、流程制定的接口原則；

5、規(guī)則制定的獎懲原則；

?研討案例：責(zé)任是否能傳遞

6、間接領(lǐng)導(dǎo)力的四不法則；

?不該

?不敢

?不能

?不想

7、團(tuán)隊(duì)搭配的規(guī)則；

?研討案例：新業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì)

第五單元：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：價值導(dǎo)向的運(yùn)營

1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的三個誤區(qū)；

?只對事，忽略人

?被動反應(yīng)，火燒眉毛

?親歷親為—強(qiáng)將手下無弱兵

2、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣和四種類型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征；

?指揮官

?英雄

?教師

?教練

3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的四大原則；

?不把需求當(dāng)成愛

?敢于面對真實(shí)

?勇于發(fā)現(xiàn)卓越

?積極面對變化

4、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的四個維度；

?最重要目標(biāo)導(dǎo)向

?關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

?堅(jiān)持規(guī)律性問責(zé)

?采取激勵性積分

5、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的“以人為本”

卓越性發(fā)現(xiàn)

6、項(xiàng)目中DISC四種不同人員的任務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)匹配。

?D型員工的任務(wù)委派

?I型員工的任務(wù)委派

?S型員工的任務(wù)委派

?C型員工的任務(wù)委派

第六單元：組織領(lǐng)導(dǎo)力：驅(qū)動變革的影響

1、研討：沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；

?以身作則

?挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

?共啟愿景

?使眾人行

?激勵人心

2、組織領(lǐng)導(dǎo)力的三個角色；

?組織方向的指引者

?組織問題的教練員

?組織發(fā)展的掌舵者

3、組織發(fā)展的四個階段；

?破冰階段

?風(fēng)暴階段

?融合階段

?高效階段

4、戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系；

視頻案例：走向共和

5、組織領(lǐng)導(dǎo)力的三個關(guān)鍵任務(wù)；

?定戰(zhàn)略

?看能力

?抓落實(shí)

6、共啟愿景的力量；

7、組織成員的需求狀態(tài)。

?喝粥的人給物質(zhì)，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界

薛老師

現(xiàn)任：中國管理科學(xué)研究院專家團(tuán)成員

中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會研究中心委員

商學(xué)院九伴思創(chuàng)學(xué)院產(chǎn)品技術(shù)官

美國ISOL國際學(xué)習(xí)組織協(xié)會成員

ALOM公司問題分析與解決授權(quán)導(dǎo)師

九伴7步共創(chuàng)®工作坊首席產(chǎn)品架構(gòu)師

管理者成長地圖研發(fā)項(xiàng)目組首席導(dǎo)師

曾任：美國紐交上市公司大型互聯(lián)網(wǎng)信息公司總監(jiān)

出版書籍：《創(chuàng)新型組織：可持續(xù)的創(chuàng)新力》

出版書籍：《思考型組織領(lǐng)導(dǎo)者六種思考力》

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

薛旭亮老師為中國管理科學(xué)研究院企業(yè)管理創(chuàng)新與價值創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)＜遥瑩碛?0年豐富的大型知名企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，與美國、日本訪問學(xué)者，走訪眾多系統(tǒng)思考國際專家，具備系統(tǒng)思考和資深管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn).自主跟蹤企業(yè)調(diào)研并開發(fā)注冊《管理者成長地圖項(xiàng)目》《持續(xù)增長—問題分析與解決》《創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力：用領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動創(chuàng)新》《九伴7步共創(chuàng)工作坊》《創(chuàng)新型組織：創(chuàng)新能“利”塔》中高層課程系列版權(quán)。

薛旭亮老師幫助數(shù)百家500強(qiáng)企業(yè)、知名學(xué)府、行業(yè)領(lǐng)袖，完成中高層人才培養(yǎng)、問題分析與解決、領(lǐng)導(dǎo)力與績效管理的能力提升，長期為中國移動、中國航空、中國煙草、東風(fēng)汽車、紅星美凱龍、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國海油、中國平安、移動研究院、松下電器等500強(qiáng)企業(yè)服務(wù)與輔導(dǎo)，課程實(shí)用度高，課前通常采用企業(yè)親身調(diào)研，并跟蹤課程落地及輔導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)與情景訓(xùn)練為一體的方法，培訓(xùn)超10萬人、覆蓋企業(yè)超300家。幫助軒逸裝飾、數(shù)瀾科技、博汗云教育集團(tuán)、山東玻纖、南方航空等十余家公司完成管理者成長地圖項(xiàng)目落地培訓(xùn)，提升管理思維，掌握管理工具，建設(shè)創(chuàng)新型組織的模型，改善企業(yè)問題現(xiàn)狀。已具備多年授課經(jīng)驗(yàn)：為各行各業(yè)進(jìn)行《欣賞式領(lǐng)導(dǎo)力：用發(fā)現(xiàn)的眼光發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力》《持續(xù)增長—問題分析與解決》《管理者成長地圖版權(quán)項(xiàng)目》《速領(lǐng)導(dǎo)力--領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階的五項(xiàng)修煉》等系統(tǒng)管理類培訓(xùn)，也曾在清華大學(xué)、浙江大學(xué)、吉林大學(xué)、天津大學(xué)等論壇講座，具有豐富的授課經(jīng)驗(yàn)好評度高達(dá)98%。

主講課程：

《欣賞式領(lǐng)導(dǎo)力：用發(fā)現(xiàn)的眼光發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力》

《創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力：用領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動創(chuàng)新》

《變速領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階的五項(xiàng)修煉》

《管理者成長地圖管理者培養(yǎng)項(xiàng)目》標(biāo)準(zhǔn)版10天

《持續(xù)增長—問題分析與解決》（技術(shù)型）

《管理問題分析與解決》（管理型）

《戰(zhàn)略經(jīng)營管理—向管理要經(jīng)營結(jié)果》

《創(chuàng)新型組織—combination cross創(chuàng)新思維—中基層》

《創(chuàng)新型組織—可持續(xù)的創(chuàng)新力--中高層》

《管理案例高爾夫版權(quán)課程》2天版

授課風(fēng)格：

深入淺出，通過現(xiàn)身說法，身邊事舉例，將管理理論與鮮活案例有機(jī)結(jié)合；

突出實(shí)用，BAT時代“雞湯”隨處可見，每個理念必須有工具落地；

角色轉(zhuǎn)換，學(xué)員才是課程“主角”，老師的目標(biāo)是讓學(xué)員腦子轉(zhuǎn)起來。

薛老師注重課程實(shí)用度，課前通常采用企業(yè)親身調(diào)研開發(fā)課程，并跟蹤課程落地及輔導(dǎo)；

用語言來豐富、用姿態(tài)來輔助、用演示來啟迪、用案例來解析、用操作來鞏固；

培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中將引用案例，實(shí)戰(zhàn)與情景訓(xùn)練為一體，知識性與操作性并重，強(qiáng)化積極主動的“以對方為中心”意識，引導(dǎo)學(xué)員發(fā)現(xiàn)自身在工作中的諸多盲點(diǎn)，快速激發(fā)潛能、提升整體人員素質(zhì)。

課程特色：

1.能夠兼顧干貨內(nèi)容與形式演繹，保持較高現(xiàn)場滿意度與返聘率

2.專業(yè)眼光犀利：快速診斷企業(yè)現(xiàn)場管理問題原因，及時捕捉學(xué)員學(xué)習(xí)過程中的障礙點(diǎn)

3.用相聲演繹課程：短小的比喻直擊管理難點(diǎn)，用有故事的模型烙印各種知識框架和邏輯 4.實(shí)踐為王：問題導(dǎo)向(帶問題來上課，帶著思路或方法回)。用案例編輯整個課程

授課記錄：

中國農(nóng)業(yè)銀行《持續(xù)增長—問題分析與解決》2期 輪訓(xùn)

國網(wǎng)電力《管理者成長地圖管理者培養(yǎng)項(xiàng)目》3期輪訓(xùn)

中國煙草《管理案例高爾夫版權(quán)》2期輪訓(xùn)

公開課《創(chuàng)新型組織：領(lǐng)導(dǎo)者的6種思考能力》10期輪訓(xùn)

國網(wǎng)電力《變速領(lǐng)導(dǎo)力—領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)階的五項(xiàng)修煉》3期輪訓(xùn)

航空集團(tuán)《創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力：用領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動創(chuàng)新》5期輪訓(xùn)

中國移動《持續(xù)增長—問題分析與解決》3期輪訓(xùn)

平安人壽《管理者成長地圖—自我管理》2期輪訓(xùn)

中國銀行《問題分析與解決》3期輪訓(xùn)

中國海油《創(chuàng)新思維與創(chuàng)新管理》2期輪訓(xùn)

中國能源集團(tuán)《創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力：用領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動創(chuàng)新》3期輪訓(xùn)

長春一汽《管理者成長地圖—非暴力溝通》2期輪訓(xùn)

博汗云教育集團(tuán)《管理者成長地圖項(xiàng)目》1期10天

服務(wù)客戶：

大學(xué)：浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、北京大學(xué)、華東理工大學(xué)、中國石油大學(xué)、華東師范大學(xué)、中國海洋大學(xué)

金融：中國郵政，中國建設(shè)銀行，石家莊建設(shè)銀行，河北銀行，河北邢臺農(nóng)村信用社，瑪世財(cái)富，北京工商銀行，江蘇郵政科技局，天津郵政儲蓄銀行，國信證券，天津農(nóng)行，濟(jì)寧建行，大連中郵人壽，中德住房儲蓄銀行，哈爾濱交通銀行、、天津農(nóng)商行、南寧郵政、天津建行、光大信用卡、山西運(yùn)城農(nóng)行、昆明建行、中國銀行淮南分行、華夏銀行、陽光保險

通信：中國移動，中國聯(lián)通，中國電信，中國聯(lián)通物聯(lián)網(wǎng)南京分公司，宿遷移動，深圳電信，北京移動，四川移動，天津移動、蘭州移動、鄭州電信、武漢移動、河南移動、瀘州移動、鷹潭移動、山西移動、唐山聯(lián)通、天津聯(lián)通、安徽聯(lián)通、廣州移動、中牟農(nóng)商行、成都移動、西安移動、洛陽移動、商丘移動、信陽移動、新鄉(xiāng)移動、鄭州移動

家居建材：索菲亞家居，福寶京華家居，東方美居，慕斯寢具，馬可波羅櫥柜，歐普照明，原典家居，紅星美凱龍，奧普吊頂，圣象地板，蜀羊防水，華鶴門窗，圣象地板，南洋集團(tuán)，東明家具

汽車行業(yè)： 吉利汽車、東風(fēng)悅達(dá)起亞，安徽航信集團(tuán)，東風(fēng)商務(wù)汽車、北京汽車、長安汽車、奇瑞汽車、比亞迪汽車、一汽集團(tuán)、某大型汽車零部件、一汽奧迪、一汽馬自達(dá)

電力及電子：國家電網(wǎng)，天津廣電，中投熱電，深圳富士康，太原富士康，華潤熱電，石家莊熱電，王快水電廠、國網(wǎng)冀北霸州市供電分公司、無錫益多環(huán)保熱電有限公司、國網(wǎng)新源電力、國網(wǎng)宜昌供電公司、無錫友聯(lián)熱電、銀川電力、王快水電廠、山東電力、通遼電力、涉縣電力、 塔城電力、元氏電網(wǎng)、韶關(guān)供電、凌云吉恩思

地產(chǎn)：一鳴地產(chǎn)，金魚地產(chǎn)，仲景地產(chǎn)，遼闊地產(chǎn)，前沿地產(chǎn)，紅館商務(wù)廣場，天津?qū)幒訁^(qū)興寧建設(shè)投資集團(tuán)

電力：國家電網(wǎng)，塔城電力、天津廣電，中投熱電，深圳富士康，太原富士康，華潤熱電，石家莊熱電，王快水電廠、國網(wǎng)冀北霸州市供電分公司、無錫益多環(huán)保熱電有限公司、國網(wǎng)新源電力、國網(wǎng)宜昌供電公司、無錫友聯(lián)熱電、石家莊欒城供電局、遼寧大連國網(wǎng)、呼和浩特國網(wǎng)、濟(jì)寧電力、吉林國網(wǎng)、定州水電廠、甘肅金昌供電局、西安神華國能集團(tuán)、徐州神華國華電力集團(tuán)、山東高唐供電公司、山東樂陵供電公司、神華集團(tuán)、南方電網(wǎng)、廣東核電集團(tuán)、燃?xì)饧瘓F(tuán)、中國石油、中國石化、中國核電集團(tuán)、國家電網(wǎng)、中國海油、艾德太陽能、昊誠新能源

其他行業(yè)： 榮程鋼鐵，巴彥高勒煤礦，杭州聯(lián)川生物，山西太重煤機(jī)，天相投資有限公司，源達(dá)投顧網(wǎng)有限公司，中企動力，北京文化投資集團(tuán)，天鴻投資集團(tuán)，匯祥集團(tuán)，森海人力，天津尚仕集團(tuán)，唐山醫(yī)院，58同城，趕集網(wǎng)，哈爾濱海航集團(tuán)，金魚油漆，際酒店，雅客驛家，華恩傳媒有限公司，3°創(chuàng)客聯(lián)盟，青島驢媽媽，河北誠信有限責(zé)任公司，廣州摩登瑞爾服飾有限公司，凱豐物流集團(tuán)，無錫鼎盛機(jī)車有限公司、南航集團(tuán)、無錫華通智能交通技術(shù)開發(fā)有限公司、北京中建一局、伊利優(yōu)然牧業(yè)、安徽晶奇網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司

順義區(qū)政府，石家莊萬達(dá)洲

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