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課程背景

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品周期優(yōu)化法）等研發(fā)管理模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的產(chǎn)品及研發(fā)管理思想、模式和方法。

在國內(nèi)，華為從1998年開始率先引進(jìn)IPD，歷經(jīng)5年全面推行IPD體系，并經(jīng)過15年優(yōu)化完善，極大地推動(dòng)了華為業(yè)務(wù)發(fā)展。胡紅衛(wèi)老師是華為IPD導(dǎo)入的負(fù)責(zé)人之一，自2001年開始在國內(nèi)從事IPD咨詢及培訓(xùn)，從2003年開始幫助方太導(dǎo)入IPD，之后持續(xù)進(jìn)行IPD擴(kuò)充和優(yōu)化咨詢10多年，歷經(jīng)7期咨詢項(xiàng)目，而方太集團(tuán)也是繼華為之后，國內(nèi)第2家全面推行IPD體系并取得巨大成功的企業(yè)。

課程特色

權(quán)威性：該課程源于IPD系統(tǒng)理論和優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐，系漢捷公司國內(nèi)首創(chuàng)，并經(jīng)過16年多的廣泛講授和不斷優(yōu)化，成為業(yè)內(nèi)權(quán)威的經(jīng)典課程。

系統(tǒng)性：該課程完整的包括了IPD研發(fā)管理體系前端的產(chǎn)品規(guī)劃管理、后端的IPD產(chǎn)品研發(fā)管理、以及支撐IPD體系落地的組織與績效管理保障體系。

針對(duì)性：深入剖析當(dāng)前企業(yè)的研發(fā)管理難題并提出切實(shí)有效的解決方案（比如跨部門協(xié)同，產(chǎn)品規(guī)劃，高質(zhì)量的產(chǎn)品開發(fā)）。

實(shí)踐性：講師具備30年產(chǎn)品研發(fā)、中高層管理、研發(fā)咨詢項(xiàng)目（50多個(gè)）的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)講授800多場(chǎng)。

課程收益

通過IPD有效推行，建立市場(chǎng)導(dǎo)向、跨部門協(xié)同、平臺(tái)化的產(chǎn)品研發(fā)模式，將給企業(yè)帶來巨大收益：

提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率50%以上

新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短50%以上

提升研發(fā)效率和質(zhì)量50%以上

建立適應(yīng)市場(chǎng)、持續(xù)的產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制

大幅度提升技術(shù)實(shí)力和平臺(tái)化水平

培養(yǎng)優(yōu)秀的產(chǎn)品及研發(fā)人才隊(duì)伍，建立優(yōu)秀的研發(fā)文化，提高研發(fā)人員積極性

參加對(duì)象

企業(yè)董事長/CEO/總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干、各部門主管、企管人員等。

課程大綱

1.產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：介紹中國企業(yè)研發(fā)管理共性問題，了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向

1.1.中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)

1.2.中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題

1.2.1.未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念

1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃

1.2.3.在開發(fā)過程中缺乏投資決策評(píng)審

1.2.4.職能化結(jié)構(gòu)帶來的協(xié)助困難

1.2.5.不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程

1.2.6.項(xiàng)目管理薄弱

1.2.7.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離

1.2.8.缺乏CBB及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制

1.2.9.研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)

1.2.10.缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制

1.3.研發(fā)管理體系的水平等級(jí)劃分及演進(jìn)

1.3.1.級(jí)別1：非正式的管理

1.3.2.級(jí)別2：優(yōu)秀的功能

1.3.3.級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目

1.3.4.級(jí)別4：優(yōu)秀的組合

1.3.5.級(jí)別5：世界級(jí)的研發(fā)能力

1.4.各級(jí)別的特征

1.4.1.級(jí)別1：非正式的管理（游擊隊(duì)）——沒有明確的成功標(biāo)準(zhǔn)、非正式的、隨意的、無原則性、流于形式

1.4.2.級(jí)別2：優(yōu)秀的功能（各自為戰(zhàn)）——不一致的目標(biāo)、職能完整、協(xié)調(diào)困難、被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)

1.4.3.級(jí)別3：優(yōu)秀的項(xiàng)目（協(xié)同作戰(zhàn)）——共同目標(biāo)、跨部門協(xié)同、高效運(yùn)行

1.4.4.級(jí)別4：優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（平臺(tái)支撐）——平臺(tái)杠桿利用、前瞻性規(guī)劃、流程成為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)

1.4.5.級(jí)別5：優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（聯(lián)合艦隊(duì)）——全球領(lǐng)先視野和能力、跨企業(yè)創(chuàng)新、全球化創(chuàng)新、技術(shù)突破，世界級(jí)研發(fā)能力

1.5.研討：我們公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級(jí)別？存在的典型問題是什么？

2.IPD的思想及整體框架

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解IPD的精髓，對(duì)研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.1.1.產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

2.1.2.基于市場(chǎng)的創(chuàng)新

2.1.3.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，異步開發(fā)

2.1.4.技術(shù)重用

2.1.5.跨部門協(xié)同

2.1.6.結(jié)構(gòu)化的并行開發(fā)流程

2.1.7.產(chǎn)品線與能力線并重

2.1.8.職業(yè)化人才梯隊(duì)建設(shè)

2.2.IPD研發(fā)及產(chǎn)品管理體系的整體框架

2.2.1.前端的需求與規(guī)劃

2.2.2.后端的產(chǎn)品研發(fā)

2.2.3.支持保障體系

2.2.4.組織保障體系

研發(fā)職能組織建設(shè)：金字塔結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理部、項(xiàng)目管理部、質(zhì)量保證部

跨職能團(tuán)隊(duì)：IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)）、PMT（組合管理團(tuán)隊(duì)）、PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、TMT（技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)）、TDT（技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、T/PRT（技術(shù)/產(chǎn)品預(yù)研團(tuán)隊(duì)）、LMT（生命周期管理團(tuán)隊(duì)）等

基于跨部門團(tuán)隊(duì)的KPI體系的績效管理

2.3.IPD研發(fā)體系集成8種產(chǎn)品經(jīng)營管理最佳實(shí)踐工具

組合管理工具SPAN

并行的結(jié)構(gòu)化流程

管道與項(xiàng)目管理

流程度量指標(biāo)

跨部門團(tuán)隊(duì)

異步開發(fā)工具

業(yè)務(wù)分層與CBB重用

$APPEALS

2.4.IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處

產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；

產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；

產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；

新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％

3.產(chǎn)品需求管理

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解產(chǎn)品包需求（OR）的概念和分層、分類的基本方法，認(rèn)識(shí)OR流程、OR主線，提升以客戶需求為導(dǎo)向的意識(shí)

3.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念、分層及分類

3.1.1.產(chǎn)品包需求（OR）的概念

3.1.2.OR的分層——問題、特性、包需求

3.1.3.舉例：從客戶問題演繹產(chǎn)品特性

3.1.4.客戶關(guān)系的僅僅是產(chǎn)品功能與性能需求嗎？

3.1.5.OR的基本分類方法——$APPEALS

3.1.6.$APPEALS與競(jìng)爭地位分析

3.2.產(chǎn)品包需求（OR）工程

3.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程

3.3.1.OR流程與MM流程、IPD開發(fā)流程的關(guān)系

3.3.2.OR流程之收集階段：10種方式市場(chǎng)需求收集手段

3.3.3.解決企業(yè)中長期市場(chǎng)需求偏少的問題

3.3.4.OR流程之分析階段

3.3.5.OR流程之分發(fā)階段

3.3.6.OR流程之實(shí)現(xiàn)階段

3.3.7.OR流程之驗(yàn)證階段

3.3.8.研討：如何挖掘客戶的潛在需求/未來需求？

4.IPD產(chǎn)品規(guī)劃

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)基于MM的產(chǎn)品規(guī)劃的步驟和要點(diǎn)，對(duì)如何“做正確的事情”形成全局思路，把握基本步驟及總體方法。

4.1.IPD研發(fā)管理體系的前端——規(guī)劃

4.2.基于MM市場(chǎng)管理產(chǎn)品規(guī)劃方法

4.2.1.洞察市場(chǎng)

4.2.1.1.PEST工具

4.2.1.2.理解客戶需求

4.2.1.3.競(jìng)爭對(duì)手分析、競(jìng)爭地位分析

4.2.1.4.自身分析

4.2.2.整體市場(chǎng)細(xì)分

4.2.2.1.客戶是誰？

4.2.2.2.客戶為什么購買產(chǎn)品？

4.2.2.3.某企業(yè)市場(chǎng)細(xì)分舉例

4.2.3.目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)定位

4.2.3.1.SPAN工具

4.2.3.2.組合決策的簡要方法

4.2.3.3.組織決策（PDC）的步驟與方法

4.2.3.4.確定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)

4.2.4.制定細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品規(guī)劃

4.2.4.1.識(shí)別細(xì)分市場(chǎng)客戶需求路標(biāo)

4.2.4.2.將客戶需求路標(biāo)轉(zhuǎn)化細(xì)分市場(chǎng)成產(chǎn)品路標(biāo)

4.2.4.3.細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品路標(biāo)圖舉例

4.2.5.整合細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品路標(biāo)

4.2.6.管理產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

4.2.6.1.持續(xù)收集市場(chǎng)、內(nèi)部發(fā)展變化

4.2.6.2.將變化融入到路標(biāo)中

4.2.6.3.對(duì)路標(biāo)持續(xù)進(jìn)行決策評(píng)審

4.2.6.4.持續(xù)依據(jù)路標(biāo)下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書

4.2.7.產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

主版本（V）、子版本（R）、修改版本（M）的定義和劃分、示例

產(chǎn)品線路標(biāo)（Roadmap），示例：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

新產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)圖中所含信息：時(shí)間、功能與性能、資源、細(xì)分市場(chǎng)定位

5.新產(chǎn)品任務(wù)書開發(fā)流程CDP

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握任務(wù)書開發(fā)流程CDP，以及任務(wù)書開發(fā)團(tuán)隊(duì)人員組成。對(duì)任務(wù)書決策評(píng)審過程進(jìn)行掌握，包括任務(wù)書決策評(píng)審要素，新產(chǎn)品決策評(píng)審過濾的意義。

5.1.CDP的定義、目的、目標(biāo)

5.2.思考：為何有了產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃，還需要CDP流程？

5.3.舉例：項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程（CDP）

5.4.新產(chǎn)品初始構(gòu)想

5.5.新產(chǎn)品市場(chǎng)分析

5.6.新產(chǎn)品需求定義

5.7.制定新產(chǎn)品執(zhí)行策略

5.8.Charter移交

5.9.項(xiàng)目任務(wù)書（CHARTER），示例：某公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書

5.10.新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書決策評(píng)審管理

5.11.演練：新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書開發(fā)與決策管理

6.IPD結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)

6.1.結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程

6.1.1.結(jié)構(gòu)化的概念

6.1.2.產(chǎn)品開發(fā)流程的層次和階段劃分

6.1.3.流程結(jié)構(gòu)化不足的征兆

6.1.4.產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例

6.2.成功企業(yè)產(chǎn)品管理流程概覽

6.3.需求管理流程

6.4.業(yè)務(wù)分層管理

6.5.產(chǎn)品規(guī)劃流程

6.6.技術(shù)規(guī)劃流程

6.7.技術(shù)/產(chǎn)品預(yù)研流程

6.8.技術(shù)開發(fā)流程

6.9.新產(chǎn)品開發(fā)流程

6.10.子流程：決策評(píng)審流程、技術(shù)評(píng)審流程、項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)績效管理、質(zhì)量保證、目標(biāo)成本管理

6.11.并行的研發(fā)流程

6.12.IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

6.12.1.IPD開發(fā)流程概覽（袖珍卡）

6.12.2.IPD階段流程

6.12.3.支撐性子流程

6.12.4.操作指導(dǎo)/模板/表格

6.13.IPD各階段流程介紹

6.13.1.概念階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

6.13.2.計(jì)劃階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

6.13.3.開發(fā)階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

6.13.4.驗(yàn)證階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

6.13.5.發(fā)布階段流程（目標(biāo)、關(guān)注、交付、活動(dòng)）、示例

6.14.階段流程交付件形式

6.14.1.階段性流程圖

6.14.2.角色和職責(zé)

6.14.3.活動(dòng)描述

6.14.4.模板/表格

6.15.IPD關(guān)鍵子流程之決策評(píng)審（DCP）流程

6.15.1.產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）

6.15.2.決策評(píng)審的團(tuán)隊(duì)及內(nèi)容

6.15.3.如何建立有效的決策評(píng)審機(jī)制

6.16.IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理流程

6.16.1.項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系

6.16.2.IPD項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

6.16.3.WBS 1/2/3/4級(jí)模板演示

6.17.IPD關(guān)鍵支撐性流程之系統(tǒng)工程流程

6.17.1.系統(tǒng)工程與系統(tǒng)工程師（SE）

6.17.2.系統(tǒng)工程與產(chǎn)品包需求（OR）流程的關(guān)系

6.17.3.產(chǎn)品包需求（OR）流程與需求工程方法論

6.18.IPD關(guān)鍵支撐性流程之技術(shù)評(píng)審流程

6.18.1.缺乏技術(shù)評(píng)審的危害與后果，示例

6.18.2.技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置、各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)的內(nèi)容

6.18.3.三層技術(shù)評(píng)審體系

6.18.4.技術(shù)評(píng)審的過程

6.18.5.技術(shù)評(píng)審原則

6.18.6.如何建立高效的技術(shù)評(píng)審機(jī)制

6.19.產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪

6.20.研討：企業(yè)當(dāng)前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進(jìn)？

7.IPD跨部門團(tuán)隊(duì)組織與保障機(jī)制

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解如何構(gòu)建IPD研發(fā)及產(chǎn)品組織平臺(tái)，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化

7.1.IPD研發(fā)及產(chǎn)品組織平臺(tái)

7.1.1.IPD研發(fā)及產(chǎn)品職能組織

7.1.2.IPD研發(fā)及產(chǎn)品跨部門團(tuán)隊(duì)組織

7.2.產(chǎn)品線組織模式

7.2.1.產(chǎn)品線組織的構(gòu)成

7.2.2.產(chǎn)品線組織的三種典型模式

7.3.產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

7.3.1.職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

7.3.2.職能制組織的優(yōu)點(diǎn)

7.3.3.職能制組織的缺點(diǎn)

7.3.4.項(xiàng)目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

7.3.5.項(xiàng)目制組織的優(yōu)點(diǎn)

7.3.6.項(xiàng)目制組織的缺點(diǎn)

7.3.7.矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點(diǎn)

7.3.8.輕度、平衡、重度矩陣結(jié)構(gòu)

7.3.9.輕度矩陣結(jié)構(gòu)與重度矩陣結(jié)構(gòu)的比較

7.4.產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響

7.4.1.不真正關(guān)注客戶需求（“我們按照市場(chǎng)部提出的要求開發(fā)產(chǎn)品”）

7.4.2.各自為政，“各人自掃門前雪”(“你們的事情，而不是我們的事情…”)

7.4.3.簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫

7.4.4.決策緩慢，或者決策不當(dāng)(踢皮球,嗓門或權(quán)力大的人進(jìn)行決策)

7.4.5.協(xié)調(diào)溝通困難，各執(zhí)己見(每個(gè)部門都認(rèn)為自己是正確的）

7.4.6.關(guān)注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)

7.5.IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

7.5.1.PDT經(jīng)理（核心組組長）

7.5.2.PDT代表（核心成員）

7.5.3.PDT外圍組成員

7.6.PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例

7.7.PDT與職能部門之間的關(guān)系

7.8.PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)

7.8.1.示例：K公司PDT的角色構(gòu)成

7.8.2.PDT經(jīng)理的職責(zé)

7.8.3.PDT代表的職責(zé)

7.8.4.PDT外圍成員的職責(zé)

7.8.5.職能部門經(jīng)理的職責(zé)

7.9.IPD對(duì)PDT經(jīng)理的技能要求

7.9.1.業(yè)務(wù)才干

7.9.2.開發(fā)技能

7.9.3.市場(chǎng)技能

7.9.4.項(xiàng)目管理能力

7.9.5.團(tuán)隊(duì)合作技能

7.10.如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

7.10.1.周邊部門鍛煉（如：市場(chǎng)部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能

7.10.2.參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)

7.10.3.通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)

7.10.4.與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討

7.10.5.自我批評(píng)總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤

7.10.6.最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子

7.11.矩陣模式下的績效管理

7.11.1.如何考核跨部門團(tuán)隊(duì)

7.11.2.對(duì)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的考核指標(biāo)

7.11.3.對(duì)核心團(tuán)隊(duì)成員的考核方式

7.11.4.對(duì)外圍組成員的考核方式

7.11.5.如何考核職能經(jīng)理，保證IPD團(tuán)隊(duì)有效性

8.企業(yè)如何成功落地推行IPD

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況階段性實(shí)施IPD的路徑、策略及方法；了解IPD實(shí)施過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施；了解變革管理的方法

8.1.IPD推行的路徑規(guī)劃

8.1.1.“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則

8.1.2.基于研發(fā)管理成熟度等級(jí)的三大階段

8.1.3.IPD推行的空間與時(shí)間規(guī)劃

8.2.實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對(duì)策

8.3.案例：W公司實(shí)施IPD的實(shí)踐

8.3.1.W公司在研發(fā)管理方面的持續(xù)努力

8.3.2.IPD變革過程初期出現(xiàn)的問題

8.3.3.案例分析：如何解決W公司在IPD推行中遇到的問題？

8.3.4.IPD咨詢項(xiàng)目的過程：關(guān)注階段、發(fā)明階段、推廣及優(yōu)化階段

8.3.5.IPD變革的成效

8.4.其他典型公司IPD推行的情況介紹、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

8.5.企業(yè)級(jí)IPD變革的關(guān)鍵成功因素

8.5.1.一把手認(rèn)識(shí)到位和親自推動(dòng)

8.5.2.總體規(guī)劃，分步實(shí)施的策略

8.5.3.解決方案的系統(tǒng)性、針對(duì)性、可操作性

8.5.4.嚴(yán)密的項(xiàng)目管理

8.5.5.有效的變革管理

8.5.6.思想、觀念和行為習(xí)慣等文化因素的轉(zhuǎn)變

郭老師

四川大學(xué)工學(xué)學(xué)士學(xué)歷，西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)碩士學(xué)歷

職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學(xué)畢業(yè)后，在中國核試驗(yàn)基地某核技術(shù)研究所工作10年；后在中興通訊工作，曾任職研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理等職。

《企業(yè)觀察報(bào)》報(bào)社管理版面、《項(xiàng)目管理評(píng)論》雜志社顧問、編委。

2006年國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項(xiàng)目經(jīng)理。

中國大陸主持實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢項(xiàng)目數(shù)量最多（40家企業(yè)）、成功比例最高的咨詢專家（其中1家企業(yè)咨詢項(xiàng)目中止）。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機(jī)，現(xiàn)為VIVO）IPD咨詢項(xiàng)目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一。ViVO公司已經(jīng)由2008年咨詢時(shí)的20多億到2016年的1000多億銷售收入。

專著《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》由機(jī)械工業(yè)出版社出版，目前重印14次，作為上海、福建等多省自考教材。

《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。

專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》2015年2月由中華工商聯(lián)出版社出版上市，目前重印5次。

專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD 升級(jí)版》2019年2月由中國青年出版社出版上市。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）(杭州)

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