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課程背景

企業常見問題：

1、只有物質激勵，沒有精神激勵，單純的雇傭制關系，很容易被競爭對手高薪挖走；

2、老板只是一味地傳播文化來影響中高層。無共識、無討論，難影響員工，無法快速同頻共進；

3、文化梳理不清晰，如同無頭蒼蠅，東榔頭西棒子，找不準核心定位；

4、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰，更多是靠英雄；

5、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；

6、業務部門跟公司博弈，導致目標下不去，只有目標，沒有策略。

課程收益：

1、了解企業文化的基本理念和模型，了解標桿企業核心價值和發展歷程及價值管理的落地；

2、啟發管理者思考如何在組織中利用文化推動業務成功；

3、學習組織績效方案設計，將組織績效與獎金包強關聯，牽引掙錢而不是分錢；

4、學習標桿企業人力資源體系，從優秀的管理中獲得企業利潤；

5、掌握合理地把創造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”；

6、學習標桿企業頂層架構設計，通過完善的架構助企業基業長青。

課程對象：

董事長、總經理、HRD、CFO等高級經營管理者

課程大綱：

一.管理理念大碰撞

1）標桿企業基本假設（底層邏輯）

1）錯誤的假設，導致錯誤的結果

2）方向大致正確，組織充滿活力

3）多少大公司倒在方向大致不正確的路上

4）人力資本增值優于財務資本增值：優先投、舍得投、連續投

5）激發組織和個體活力的標桿企業四大機制

激勵機制：推動力

牽引機制：拉力

競爭與淘汰機制：壓力

約束機制：控制力

6）不同企業在激發活力方面各顯神通

7）案例：標桿企業作戰單元組織、崗位職責、運作、激勵

8）德魯克：管理是激發和釋放每一個人的善意

9）構建利益共同體切蛋糕：正確評價價值

二.做大蛋糕：聚焦創造價值的績效管理

1）全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值

2）誰創造了價值？

3）激活各種價值創造的要素

4）拷問

5）案例分析

6）企業普遍面臨的成長之痛

7）大績效管理

A.績效管理首先要有高績效文化

文化的位置

標桿企業核心價值觀

標桿企業的狼文化

狼團隊觀察

標桿企業的奮斗文化

標桿企業的勝利文化

標桿企業的變革文化

標桿企業的傻文化

標桿企業的灰度文化

B.戰略是經營的過程

偉大企業的成長路徑

業務組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻

通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC

標桿企業績效管理協同戰略到執行

C.戰略是經營的過程

偉大企業的成長路徑

業務組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻

通過戰略解碼，將戰略目標納入組織績效目標及高管PBC

標桿企業績效管理協同戰略到執行

D.標桿企業認可的績效：是專注于為客戶創造價值的力量

示例：機會管理

示例：衡量經營要素的KPIs

績效到底應關注結果還是過程？結果論、過程論、潛能論之爭

三個變量構成了績效的演進

標桿企業認可的績效：責任結果導向

“犯人船理論”對績效管理的啟示？

討論：怎么考核灑水車的績效？

8）績效是算出來的嗎？

9）績效管理究竟是用來干什么的？

10）績效考核是裁判，績效管理是教練

11）績效管理導向

三.切對蛋糕：正確評價價值

1）績效考核的困惑與挑戰

2）績效考核的孔雀效應

3）績效管理的對象

4）績效管理的端到端閉環

5）組織績效定義及目的

目標管理這一概念具有天文學家哥白尼“日心說” 般的突破性效能

組織績效首先要清晰組織的責任中心定位

典型部門的獨特價值定位

案例：人力資源部應該做的價值貢獻是什么？

討論：本企業的典型組織是什么責任中心，其管理者的角色認知

組織績效管理總體要求

平衡記分卡：組織績效管理工具

戰略衡量的關鍵指標——KPI

組織績效：有效支撐公司戰略的層層落實和實現組織間的協同運作

KPI聚焦核心戰略訴求

組織績效指標解碼

設計KPI評分規則

組織績效考核要點

不同業務發展階段的KPI設計

績效管理的意義在于牽引員工共創未來而非止步現在

組織KPI要強化長期戰略目標考核牽引

舉例：戰略衡量指標與責任矩陣

案例：萬科平衡計分卡

組織績效結果的應用

6）組織績效目標的達成需個人績效目標的有效承接

什么是個人績效？

個人績效考評：PBC（Personal Business Commitment）

個人考核PBC案例

績效考評：考為主，評為輔

面向不同對象，績效管理機制應該如何適配？

高管考核：聚焦中長期戰略目標，加入戰略導入環節

專業員工與管理者：倡導“賽馬機制”，實行相對評價

作業類員工：實行絕對考核

GE對最優秀員工制定專門人才保留計劃，并持續淘汰不合格員工

區分可能會讓后10%的離開，不區分可能會讓前10%的優秀員工離開

績效評價等級標準定義參考

“俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源

個人考核結果應用

7）績效管理誤區

四..切對蛋糕：合理分配價值

1）激勵因素差異化拷問

2）華為不同群體的需求不同

3）在我們身邊，曾發生過這些讓人遺憾的現象……

4）在我們身邊，也有這些讓人溫暖的小事兒……

5）我們可能還不知道的員工心聲……

6）傳統激勵是高成本的，且較難持續

7）激勵經典理論：馬斯洛需求層次理論

8）激勵經典理論：赫茲伯格雙因素理論

9）新的激勵模式，更關注內在的動機

10）員工要一份事業而不僅僅是一份工作

11）構建利益共同體

12）一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧

13）價值分配向奮斗者、貢獻者傾斜，不能導向福利制度

14）分錢由“授予制”改為“獲取分享制”

15）物質激勵必須和非物質激勵相結合

16）有效激勵的 TRUST 原則

17）物質激勵強化外在牽引力

華為員工薪酬構成

工資性薪酬包管控

獎金的生成及分配管理機制

華為的虛擬股權操作辦法

華為的TUP激勵計劃

18）非物質激勵激發內在動力，用“?”激勵

愿景激勵

危機激勵

賽馬機制：給領頭狼加滿油

通過高級干部的流動使組織的負熵持續大于正熵

對干部給予更多的成長激勵

內在動機激勵學習激勵

讓最優秀的人去培養更優秀的人

激勵因素差異化管理

蕭老師

18年華為工作經歷

原華為南太平洋地區CFO

原華為特大變革項目負責人

講師簡介

1998年加入華為，現役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔任代表處主管、專業服務總監、特大型變革項目項目經理和南太平洋地區CFO，10年業務管理經驗，7年財經管理經驗。

對華為公司的管理體系、流程建設和經營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負責人，帶領團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。

專業領域

《以客戶為中心的業務流程與組織》、《變革管理》、《人力資源體系》、《財經體系》等

服務的企業

吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設、大疆無人機等主流企業等

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