我要報(bào)名

咨詢電話：
手　　機(jī)：	郵箱：

課程背景

華為公司從1987年的2萬(wàn)元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的20萬(wàn)員工、年收入近10000億人民幣、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司。

華為這艘巨大航母的駕駛團(tuán)隊(duì)，員工要成為奮斗者，在華為需要申請(qǐng)和批準(zhǔn)，這究竟是用什么來(lái)驅(qū)動(dòng)的？

華為如何由當(dāng)初的小民企生存下來(lái)、 華為在開(kāi)拓市場(chǎng)的過(guò)程又有哪些值得我們企業(yè)去學(xué)習(xí)的（企業(yè)共性點(diǎn)），以保證業(yè)績(jī)能夠持續(xù)翻倍增長(zhǎng)：

一個(gè)原子彈方向基本正確，差1公里也能摧毀城市，但一個(gè)手榴彈差10米，就是浪費(fèi)彈藥，中小企業(yè)的體量就是手榴彈，更要戰(zhàn)略導(dǎo)航精準(zhǔn)才能產(chǎn)生效果。中小企業(yè)因?yàn)闆](méi)有資源，所以更要重視資源投入的方向，也更要學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的方法和工具，用學(xué)習(xí)來(lái)彌補(bǔ)資源短缺。丟掉一次戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，可能就功虧一簣，而好的戰(zhàn)略同時(shí)也是公司最大的“增長(zhǎng)”牽引力，好的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，是一家企業(yè)不可缺乏的兩個(gè)核心能力。

戰(zhàn)略---企業(yè)經(jīng)常性是在做跟跑者，蛋糕總是第三、四個(gè)拿，問(wèn)題是沒(méi)有看清行業(yè)發(fā)展方向，只能苦等，不能主動(dòng)出擊，缺工具，看不到機(jī)會(huì)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)；

華為從西方管理咨詢引進(jìn)了戰(zhàn)略管理方法論和模型，并經(jīng)過(guò)30多年的實(shí)踐，產(chǎn)生了實(shí)際效果，形成了成熟的打法。本次公開(kāi)課導(dǎo)入華為優(yōu)秀做法，實(shí)踐出真知，動(dòng)手勝道理！老師站在中下企業(yè)角度考慮，萃取一套適合中小企業(yè)的戰(zhàn)略到落地工具表格，通過(guò)核心點(diǎn)講解和實(shí)戰(zhàn)演練，引導(dǎo)企業(yè)家現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)手，企業(yè)家自己思考自己業(yè)務(wù)，自己輸出自己企業(yè)的戰(zhàn)略到執(zhí)行的作戰(zhàn)地圖1.0版，為自己的未來(lái)增長(zhǎng)明方向、給動(dòng)力。

通過(guò)人員激勵(lì)--“以?shī)^斗者為本”的核心理念，給火車頭加滿足夠的油，背后的邏輯及操作方式，就是激活組織活力，讓?xiě)?zhàn)略能夠落地。

培訓(xùn)對(duì)象

董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)（建議一把手帶高管團(tuán)隊(duì)參加，集體賦能）

課程目標(biāo)

1.學(xué)會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的主干流程

2.理解戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的八大黃金準(zhǔn)則

3.獲取差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略解碼、關(guān)鍵任務(wù)、績(jī)效承諾等核心工具和模板表格

4.獲得老師現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)和輔導(dǎo)

5.論功行賞，多勞多得，給火車頭加滿油的分錢(qián)機(jī)制

6.運(yùn)用虛擬股分配方式，牽引員工多創(chuàng)造，多拿錢(qián)的TUP股權(quán)設(shè)計(jì)機(jī)制

7.構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織

8.打造崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的人才隊(duì)伍

9.獲取分享與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的分配機(jī)制

課程大綱：

6月18日

《向華為學(xué)增長(zhǎng)》

——TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)與ATUP管理法則

學(xué)習(xí)華為落地TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)：

學(xué)習(xí)華為T(mén)UP動(dòng)態(tài)股權(quán)的思想和理念，原則與導(dǎo)向，探尋一個(gè)適合本企業(yè)的TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案（方案模板下發(fā)）

方案設(shè)計(jì)：顧問(wèn)導(dǎo)師選出的企業(yè)模擬輔導(dǎo)方案設(shè)計(jì)

1）TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案落地9步法

2）TUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案關(guān)鍵點(diǎn)梳理與落地

選出一家企業(yè)模擬落地TUP方案

TUP的進(jìn)階：

TUP與ATUP：獲取分享制外延，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈

1）如何構(gòu)建外部的“民兵”團(tuán)隊(duì)，一杯咖啡吸收宇宙能量

2）如何落地方案和算法來(lái)整合外部?jī)?yōu)質(zhì)資源，一桶漿糊粘接世界智慧

3）TUP和ATUP的進(jìn)階，構(gòu)建內(nèi)外部資源的命運(yùn)共同體

4）公司頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)與一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司的體系搭建

ATUP管理法則：

華為整合上下游成功實(shí)踐

華為ATUP：哈勃投資案例

華為通過(guò)哈勃投資對(duì)外投資，整合上下游資源，打造華為生態(tài)；

一份適合您企業(yè)的ATUP方案

設(shè)計(jì)ATUP方案：

基于企業(yè)的戰(zhàn)略解碼，確定ATUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象、目的，動(dòng)態(tài)周期，增量來(lái)源。

ATUP九定：

1）定對(duì)象：和誰(shuí)合作？

2）定目的：企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)篩選；

3）定周期：戰(zhàn)略目標(biāo)周期分析；

4）定來(lái)源：“增量”獎(jiǎng)金創(chuàng)造來(lái)源基于成功考核（論功），確定ATUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)股數(shù)，考核；

5）定股數(shù)：崗位價(jià)值貢獻(xiàn)；

6）定考核：ATUP股數(shù)考核方法；

基于企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)，確定ATUP動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)分紅，分配和退出機(jī)制；

7）定年度分紅：數(shù)據(jù)測(cè)算模型建立

8）定期末分配：數(shù)據(jù)測(cè)算模型建立

9）定機(jī)制：ATUP份額管理與退出機(jī)制

ATUP落地案例分析

不同類型企業(yè)TUP落地實(shí)例:

1)某上市公司ATUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)例

2)某制造公司與某房地產(chǎn)銷售公司ATUP股權(quán)激勵(lì)實(shí)例

杭鍋案例：

1)如何與高校、其他鍋爐企業(yè)合作開(kāi)發(fā)能源項(xiàng)目，促進(jìn)了轉(zhuǎn)型與增長(zhǎng)；

2)北昂案例與深圳房地產(chǎn)案例；

3)動(dòng)態(tài)股權(quán)綜合運(yùn)營(yíng)，對(duì)內(nèi)激勵(lì)，對(duì)外整合

4)TUP與ATUP綜合運(yùn)用：分配促進(jìn)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的命運(yùn)共同體

6月19日

《向華為學(xué)增長(zhǎng)》

——從戰(zhàn)略（BLM）到執(zhí)行

一、差距分析：復(fù)盤(pán)，找到不增長(zhǎng)的根本原因

1)業(yè)績(jī)差距（差什么，差多少，根因是什么，破局點(diǎn)在哪里）

2)機(jī)會(huì)差距（什么沒(méi)看到，什么沒(méi)抓到，如何創(chuàng)新和設(shè)計(jì)彌補(bǔ)）

二、市場(chǎng)洞察：如何增長(zhǎng)，機(jī)會(huì)在哪里？

1)看趨勢(shì)找機(jī)會(huì)

2)看客戶找定位

3)看自己明優(yōu)勢(shì)

4)看對(duì)手找差距

三、目標(biāo)制定：明確公司2021年度目標(biāo)

1)確定公司級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)項(xiàng)

2)確定公司KPI責(zé)任矩陣分解

3)確定公司級(jí)平衡計(jì)分卡的目標(biāo)值

4)確定各業(yè)務(wù)線、市場(chǎng)/區(qū)域目標(biāo)值

四、任務(wù)制定：做什么才能達(dá)到

1)確定支撐本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的年度重點(diǎn)工作

2)確定支撐組織與人才發(fā)展、公司長(zhǎng)期能力建設(shè)的年度重點(diǎn)工作

3)確定公司級(jí)重點(diǎn)工作和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的聯(lián)動(dòng)

4)確定公司級(jí)重點(diǎn)工作責(zé)任矩陣分解

洪老師

洪千武

OKR管理法則》作者

華為T(mén)UP股權(quán)激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)顧問(wèn)

華為IBM、Hay Group項(xiàng)目組成員

華為海外代表處AT成員

2005年入職華為人力資源管理部

講師簡(jiǎn)介

華為總部人力資源管理部（集團(tuán)人力資源部）：

負(fù)責(zé)干部部長(zhǎng)績(jī)效管理工作，整個(gè)人力資源體系績(jī)效管理工作。參與IBM和Hay Group人力資源咨詢項(xiàng)目，負(fù)責(zé)績(jī)效管理和任職資格項(xiàng)目中翻英工作，并向海外地區(qū)部推廣落地。

華為巴基斯坦代表處（重大戰(zhàn)略性代表處）：

以總部人力資源專家身份支持巴基斯坦代表處，HRBP第一次成功落地，支撐了華為第一個(gè)5.5億美金訂單的交付。

華為拉美片區(qū)（委內(nèi)瑞拉戰(zhàn)略性代表處）：

負(fù)責(zé)拉美片區(qū)干部任命、績(jī)效管理、任職資格、人崗匹配工作，負(fù)責(zé)委內(nèi)瑞拉代表處人力資源和行政工作。組織并落地華為第一次給海外本地員工發(fā)放美金的薪酬變革項(xiàng)目。

落地拉美片區(qū)第一場(chǎng)干部自我批判大會(huì)，干部三權(quán)分立，干部后備隊(duì)等干部管理工作。

專業(yè)領(lǐng)域

人力資源管理和股權(quán)激勵(lì)TUP，包含企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)TUP設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)、績(jī)效管理、職位職級(jí)、任職資格、培養(yǎng)體系建設(shè)。

服務(wù)的企業(yè)

華潤(rùn)江中、特變電工、北京天瑞金地產(chǎn)、廣西恒大集團(tuán)、深安地產(chǎn)、國(guó)藥天壽、中國(guó)移動(dòng)、郵政儲(chǔ)蓄銀行、宇通客車、京泰防護(hù)、華迅?jìng)I(yè)、華采物業(yè)、福澤潤(rùn)生等。

參加《向華為學(xué)習(xí)》的核心意義在于

共識(shí)先進(jìn)戰(zhàn)法，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，贏得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

關(guān)于卓越商學(xué)

卓越商學(xué)，讓有追求的企業(yè)通過(guò)科學(xué)的管理變革，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)，成為行業(yè)領(lǐng)袖。幫助企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，解決不同時(shí)期的矛盾，使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，快速突圍，加速成長(zhǎng)，成為行業(yè)的領(lǐng)袖，引領(lǐng)行業(yè)走向未來(lái)。

2016年成立至今，以各細(xì)分領(lǐng)域有追求的企業(yè)為主，從企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、營(yíng)銷等領(lǐng)域進(jìn)行管理的變革，遵照以“客戶為中心”的價(jià)值主張，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，刨除企業(yè)內(nèi)部的管理障礙。

為發(fā)展期、成熟期企業(yè)進(jìn)行管理賦能，結(jié)合華為實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，重塑企業(yè)的認(rèn)知，輸出有效的方法論，制定適合企業(yè)當(dāng)下的管理模式，使企業(yè)清晰戰(zhàn)略方向、人員充滿活力、搭建營(yíng)銷系統(tǒng)，最終讓企業(yè)獲得行業(yè)標(biāo)桿。

姜 尚

原華為金牌團(tuán)隊(duì)領(lǐng)軍人

華為組織變革專家

華為大學(xué)干部訓(xùn)戰(zhàn)策劃者

15年華為組織流程變革和績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)

講師簡(jiǎn)介

華為14年采購(gòu)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，接受IBM和豐田顧問(wèn)指導(dǎo)，參與IBM顧問(wèn)ISC項(xiàng)目，03年開(kāi)始接受豐田顧問(wèn)訓(xùn)練輔導(dǎo)，是華為第一條標(biāo)桿整機(jī)生產(chǎn)線的Leader。

華為海外、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈變革推行者：2003年前后擔(dān)任無(wú)線產(chǎn)品供應(yīng)鏈經(jīng)理，推動(dòng)華為端到端全流程供應(yīng)鏈交付改善，是華為供應(yīng)鏈專家、核心工程工具專家。2011年任海外東南亞工程交付服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化組長(zhǎng)。累計(jì)在華為主導(dǎo)實(shí)施重點(diǎn)效率提升、采購(gòu)供應(yīng)鏈、流程優(yōu)化項(xiàng)目30多個(gè)，節(jié)省成本5千萬(wàn)元，為華為培養(yǎng)管理者和供應(yīng)鏈人才300多人。

專業(yè)領(lǐng)域

《構(gòu)建生生不息的文化落地機(jī)制》、《鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊(duì)伍》、《客戶驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》、《機(jī)制對(duì)準(zhǔn)商業(yè)價(jià)值的流程與組織變革》、《利出一孔的績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制》

服務(wù)的企業(yè)

國(guó)家電網(wǎng)，南方電網(wǎng)，華潤(rùn)集團(tuán)，中車集團(tuán)，中國(guó)建筑，中國(guó)交建，中煙集團(tuán)，中石油，中石化，中國(guó)電子，海爾，海信，飛鶴奶粉，農(nóng)商行，建設(shè)銀行，工商銀行，太平保險(xiǎn)，太平洋保險(xiǎn)，中國(guó)人壽，碧桂園，奧園地產(chǎn)，金茂地產(chǎn)，中梁地產(chǎn)，萬(wàn)科地產(chǎn)，綠城地產(chǎn)，oppo，小米，美的，京東，廣州地鐵，韶音科技，豪恩聲學(xué)，奧馬冰箱，松堡王國(guó)等

我要報(bào)名

在線報(bào)名：《向華為學(xué)增長(zhǎng)》——戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行與TUP股權(quán)激勵(lì)(上海)

其他城市戰(zhàn)略管理培訓(xùn)

北京戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 上海戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 廣州戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 深圳戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 蘇州戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 長(zhǎng)沙戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 大連戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 太原戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 蘭州戰(zhàn)略管理培訓(xùn)