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課程背景

房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“黑鐵時代”后，房企普遍開始思考如何“從溢價(jià)要利潤”轉(zhuǎn)為“向管理要效益”。來自標(biāo)桿房企的經(jīng)驗(yàn)表明，房地產(chǎn)成本管理需要經(jīng)歷三個階段： V1.0-成本核算階段，V2.0- 成本控制階段，V3.0-成本策劃階段，而決定房企能否沿上述三階段拾級而上的是 “1-業(yè)務(wù) 2-制度3-信息化 4-數(shù)智化”四層級的夯實(shí)及落地程度。

目前國內(nèi)大部分房企的成本管理正由 V1.0 向 V2.0進(jìn)階，部分區(qū)域龍頭正由V2.5向V3.0升級，只有極少數(shù)頭部房企開始進(jìn)入V3.0，向數(shù)智化進(jìn)軍。大部分房企由于未按照上述“1-業(yè)務(wù) 2-制度3-信息化 4-數(shù)智化”四層級的邏輯順序逐級夯實(shí)管理基礎(chǔ)，從而遲遲無法進(jìn)入V2.5，甚至停留在V2.0的門檻止步不前。

本次課程站在行業(yè)發(fā)展前沿，緊密結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè) “三階段-四層級”的成本管理進(jìn)階模型，站在董事長的高度，從企業(yè)經(jīng)營全局的角度結(jié)合老師多年輔導(dǎo)落地案例為成本管理過程賦能，揭秘如何加快成本管理進(jìn)階步伐，為房企在“黑鐵時代“保駕護(hù)航。

課程收益

1、深入對標(biāo)新時代下標(biāo)桿房企成本管理模式V1.0至V3.0演變升級背后的邏輯

2、掌握標(biāo)桿房企投資決策階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段、招標(biāo)采購階段、施工過程階段成本管理的要點(diǎn)

3、了解標(biāo)桿房企在大數(shù)據(jù)與人工智能時代借助信息化工具如何實(shí)現(xiàn)降本增效

4、拿回一套“黑鐵時代”發(fā)展型房企成本管理必備的升級落地解決方案與工具

5、大量案例深入剖析：標(biāo)桿房企案例+發(fā)展型房企咨詢輔導(dǎo)案例

6、一抄二改三研四發(fā)學(xué)習(xí)法，教練式授課，圍爐夜話實(shí)戰(zhàn)研討，學(xué)以致用

課程對象

1、地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)、成本總監(jiān)

2、中層管理人員：成本（造價(jià)）、合同部

3、采購分管領(lǐng)導(dǎo)；招標(biāo)、采購、成本（造價(jià)）經(jīng)理、主管、造價(jià)工程師

4、招標(biāo)、采購經(jīng)理、主管、采購工程師

課程大綱

第一部分：如何向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)

1.標(biāo)桿企業(yè)成本管理意識的異同點(diǎn)

2.向標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)如何進(jìn)行“時間還原”

3.標(biāo)桿企業(yè)成本大數(shù)據(jù)有哪些特點(diǎn)

4.行業(yè)價(jià)值鏈公式變革后標(biāo)桿企業(yè)做了些什么

5.標(biāo)桿企業(yè)估值與地產(chǎn)數(shù)據(jù)服務(wù)商估值對比

6.標(biāo)桿企業(yè)成本管理大運(yùn)營意識

7.標(biāo)桿企業(yè)成本管理逐層深化進(jìn)程

【案例+研討】

“黑鐵時代“中小發(fā)展型房企如何對村標(biāo)桿學(xué)習(xí)后應(yīng)用落地的核心要點(diǎn)

第二部分：成本管理從 V1.0 到 V3.0

1.成本核算階段 V1.0-關(guān)注造價(jià)

2.成本控制階段 V2.0-關(guān)注目標(biāo)

3.成本策劃階段 V3.0-關(guān)注收益

4.成本策劃階段-基于收益最大化視角進(jìn)行總圖規(guī)劃

【案例+研討】

普通非標(biāo)桿房企成本管理存在哪些問題？

普通非標(biāo)桿房企的成本管理應(yīng)該怎么做？

第三部分：標(biāo)桿企業(yè)四層級理論

1.標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系

1.1成本管理體系-業(yè)務(wù)流

1.2成本管理體系-數(shù)據(jù)流

2.成本管理四層級

2.1業(yè)務(wù)管理

2.2制度管理

2.3信息化管理

2.4數(shù)據(jù)智能化管理

【案例+研討】

標(biāo)桿房企與普通非標(biāo)桿房企成本管理體系的差異點(diǎn)？

成本管理流程中的核心重要節(jié)點(diǎn)？

中小發(fā)展型房企成本管理制度如何進(jìn)行分級落地？

第四部分：第一層級：業(yè)務(wù)層級

1.項(xiàng)目各階段成本管理模式探索

1.1投資決策階段成本管理模式探索

1.1.1投資決策階段成本管控重點(diǎn)

1.1.2土地獲取階段成本管控重點(diǎn)

1.1.3土地獲取階段成本管控原則

1.1.4土地獲取階段成本管控模式

1.1.5稅務(wù)籌劃管控策略

1.1.6資金籌劃管控策略

1.1.7.1目標(biāo)成本編制原則

1.1.7.2目標(biāo)成本編制策略

1.1.8.1責(zé)任成本管理思路

1.1.8.2責(zé)任成本管理體系

1.1.8.3責(zé)任成本管理體系建立步驟

1.1.8.4責(zé)任成本管理基本流程

1.1.8.5責(zé)任成本的紅線管理

1.1.9.1合約規(guī)劃價(jià)值

1.1.9.2合約規(guī)劃模板

1.1.9.2.1合約規(guī)劃模板-總部

1.1.9.2.2合約規(guī)劃模板-區(qū)域

1.1.9.3合約規(guī)劃落地

【案例+研討】

投資決策階段成本管理遇到的難點(diǎn)

合約規(guī)劃落地過程中遇到的問題以及采取的相應(yīng)的解決思路

1.2設(shè)計(jì)階段成本管理模式探索

1.2.1價(jià)值工程的邏輯

1.2.2設(shè)計(jì)階段的成本觀

1.2.3.1設(shè)計(jì)階段成本權(quán)重

1.2.3.2設(shè)計(jì)階段成本控制策略案例：示范區(qū)精裝修方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化

【案例+研討】

設(shè)計(jì)部門在地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目全生命周期管理中的價(jià)值

案例：設(shè)計(jì)部門降本增效案例

1.3招標(biāo)采購階段成本管理模式探索

1.3.1 招標(biāo)采購的目標(biāo)

1.3.2.1供方管理面臨的挑戰(zhàn)

1.3.2.2供方管理體系

1.3.2.3供方管理要求

1.3.2.4供方資源補(bǔ)充策略

1.3.2.5供方庫搭建策略

1.3.2.6供方前期考察策略

1.3.2.7供方過程管控

1.3.2.8供方管理診斷策略

1.3.3招采管理面臨的挑戰(zhàn)

1.3.3.1招采管理體系

1.3.3.2招采管理原則

1.3.3.3招采管理職責(zé)

1.3.3.4招采管理要求

1.3.4.1招采工期標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.3.4.2招標(biāo)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化管理

1.3.5 招采管理流程

1.3.5.1.1擬定招標(biāo)方案

1.3.5.1.2發(fā)布招標(biāo)文件

1.3.5.1.3入圍單位審批

1.3.5.1.4發(fā)標(biāo)及答疑

1.3.5.1.5回標(biāo)及開標(biāo)

1.3.5.1.6評標(biāo)及清標(biāo)

1.3.5.1.7定標(biāo)

1.3.5.2集采管理思路

1.3.5.2.1集采覆蓋率

【案例+研討】

某 TOP5 標(biāo)桿房企集采覆蓋率與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理集采管理案例：根據(jù)集采計(jì)劃推動集采管理

1.4施工階段成本管理模式探索

1.4.1動態(tài)成本管控模式

1.4.1.1建立成本回顧機(jī)制，保障動態(tài)成本不失真

1.4.1.2完善變更簽證管理機(jī)制

1.4.1.3付款結(jié)算階段的成本管控機(jī)制

1.5項(xiàng)目后評估階段-成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)：得數(shù)據(jù)者，得天下

1.5.1成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)存在問題

1.5.2成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)實(shí)施難點(diǎn)

1.5.3成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)解決方案

1.5.4成本數(shù)據(jù)庫建設(shè)價(jià)值

【案例+研討】

案例分析一：標(biāo)桿房企如何構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫-數(shù)據(jù)庫建設(shè)思路、目標(biāo)成本確認(rèn)、成本科目統(tǒng)一、成本數(shù)據(jù)采集、成本數(shù)據(jù)歸檔、動態(tài)成本管控、不同項(xiàng)目成本對比

案例分析二：“大運(yùn)營”視角下的房企成本數(shù)據(jù)庫

第五部分：第二層級：制度層級

1.成本管理業(yè)務(wù)制度化

1.1房企管理制度體系

1.2成本管理制度分級規(guī)則

1.3成本管理制度分級藍(lán)圖

【案例剖析】

制度建設(shè)案例：某標(biāo)桿企業(yè)招采管理體系框架圖 制度建設(shè)案例：某非標(biāo)桿企業(yè)招采管理體系框架圖

制度建設(shè)案例：在趕超標(biāo)桿企業(yè)過程中，我們還需要做什么？

制度建設(shè)案例：“黑鐵時代“中小發(fā)展型房企如何抓住成本管理制度核心，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化？

第六部分：第三層級：信息化管理

1.成本管理制度工具化

2.成本管理的信息化沿革

2.1混沌初開：全線下時代的紙質(zhì)化招采及供方管理

2.2大禹治水：作為信息登記窗口和分流渠道的供方管理網(wǎng)站+OA 上的招采管理

2.3戰(zhàn)國爭雄：服務(wù)于招采、供方業(yè)務(wù)實(shí)操的 IT 管理系統(tǒng)

2.4一統(tǒng)天下：基于移動互聯(lián)網(wǎng)的云端 SAAS 服務(wù)軟件及云交易平臺

2.5唯我獨(dú)尊：基于企業(yè)自身特點(diǎn)的定制化服務(wù)+部分云端服務(wù)+精益管理

3.基于 ERP 系統(tǒng)的成本和招采管理軟件會遇到或帶來哪些問題及其解決

3.1軟件功能設(shè)定與實(shí)際業(yè)務(wù)場景錯位

【案例+研討】

標(biāo)桿房企信息化應(yīng)用升級案例

中小發(fā)展型房企如何有效落地管理工具從而為成本招采管理增值，實(shí)現(xiàn)降本增效

劉老師

成本管理專家

曾擔(dān)任中國金茂集團(tuán)總部招采、華潤置地招采中心負(fù)責(zé)人

協(xié)信地產(chǎn)成本部副總兼集團(tuán)招采總

華夏幸福基業(yè)商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)招采總監(jiān)兼任成本總

曾為華潤置地、中國金茂、中國電建、中國葛洲壩、北京城建、華夏幸福、聯(lián)東U谷等頭部房企打造成本、招采相關(guān)業(yè)務(wù)管理工具和升級完善成本管理體系，為行業(yè)內(nèi)大、中型房地產(chǎn)企業(yè)操作約100個項(xiàng)目的“土地效益最大化“投資決策分析及項(xiàng)目復(fù)盤，包括測算分析、強(qiáng)排方案分析、產(chǎn)品線優(yōu)化分析等，深受業(yè)界好評。

劉老師對房地產(chǎn)企業(yè)投資測算、成本合約管理、戰(zhàn)略采購、集中采購均有深厚的功底和深刻研究，并研發(fā)投資決策管理工具及成本管理落地工具。

劉老師的著作：

《低碳之家》，中國經(jīng)濟(jì)時代出版社，編寫者，2010 年；

《建設(shè)工程成本優(yōu)化》，中國建筑工業(yè)出版社，副主編，2019 年；

《裝配式建筑全成本管理指南》，中國建筑工業(yè)出版社，編審，2020年；

《房地產(chǎn)項(xiàng)目招標(biāo)采購案例實(shí)錄》，機(jī)械工業(yè)出版社，副主任委員，2021 年。

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