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課程概況

據《財富》雜志調查，只有10%的企業戰略得到了有效執行！

其中，缺乏有效的戰略解碼方法，缺乏戰略執行的手段體系——集成化的企業績效管理體系及EPM IT平臺，是戰略執行不力的核心原因！

課程收益

通過課程研討，您可掌握：

更有效的戰略解碼方法：兩大戰略解碼方法論——BEM（Business strategy Execution Model）、BSC/戰略地圖的結合運用，將公司戰略轉化為各部門的目標和行動方案；

強大的EPM戰略落地方案：為何企業采用了不少與戰略執行相關的管理手段（如績效管理、計劃監控、經營分析、預算控制等），還是戰略執行困難？EPM如何集成戰略執行管理活動，將績效管理、業務管理、預算管理“擰成一股繩”，使戰略高效落地？

基于戰略與流程的KPI設計步驟：基于戰略、流程導向的KPI設計方法及步驟，確保KPI體系的“縱向一致性”與“橫向一致性”；

全面、高效的重點工作管理：應用BEM方法和OGSM方法，結合競爭戰略和客戶聲音（VOC）,層層分解公司級、各部門級的關鍵改進點（CTQ）和年度重點工作；

精益化的集成績效管理方案：構建組織績效管理、崗位績效管理、項目績效管理“鐵三角”，強化橫向項目績效管理，支撐矩陣化運作機制；

如何開展經營分析與業務計劃審視：根據年度經營計劃，使月度財務分析與業務分析緊密結合，如何開展業務計劃（SP/BP）的季度審視？

打造戰略到執行的數字化平臺：如何規劃企業EPM戰略到執行IT平臺？EPM IT平臺在企業數字化平臺中的位置？如何構建EPM戰略到執行的軟件平臺？

學習先進經驗：學習華為公司、三星電子、方太集團、良信電器、中車株機等領先企業在戰略解碼與戰略執行方面的實踐經驗。

培訓對象

CEO/總裁/總經理、COO、CFO、CIO、HR總監、VP、戰略、經營管理/運營、財務、HR、流程lT等部門主管

課程大綱

1.通過BEM與EPM跨越“戰略與執行的鴻溝”

1.1.從戰略到執行（DSTE）

DSTE的四個步驟與“戰略與運營流”

DSTE的主要內容

1.2.戰略規劃與年度經營計劃（SP/BP）

公司SP、業務單位（BU/PL）SP、功能領域SP

年度經營計劃框架

1.3.跨越“戰略與執行的鴻溝”

戰略執行體系的一般構成（結果體系、責任體系、措施體系、檢查體系、激勵體系、改進體系）

戰略與執行的鴻溝

戰略執行存在的典型問題

1.4.案例分析：某科技制造企業推行績效管理的困惑

1.5.企業績效管理（EPM）推動戰略執行

什么是EPM？為什么需要EPM？

EPM體系一般包括哪些內容？

從績效考核、到過程績效管理、到企業績效管理（EPM）

企業級績效管理體系——組織績效、項目績效、崗位績效“鐵三角”

EPM使績效管理與經營計劃管理、預算管理擰成“一股繩”

戰略解碼與企業績效管理（EPM）的框架

1.6.BEM(戰略執行模型)戰略解碼模型與體系

什么是BEM？BEM是三星電子、華為總結的整體化戰略解碼模型

BEM包括三個系統

BEM結合了BSC與六西格瑪-VOC&CTQ方法

BEM戰略解碼與EPM戰略執行運營

BEM戰略解碼過程與SP/BP編制過程的關系

1.7.案例分享：華為戰略執行運營實踐

2.BEM戰略解碼方法與過程

2.1.什么是戰略解碼？

2.2.常見的戰略解碼方法

平衡計分卡（BSC）/戰略地圖

關鍵結果領域（KRA）

價值樹/杜邦分析

OGSM(目的-目標-策略-衡量)

PD(Policy Deployment)戰略部署/Hoshin方針管理

2.3.平衡計分卡（BSC）與戰略地圖

平衡計分卡提出的背景

平衡計分卡的框架與四個維度的關系及內涵

平衡計分卡的發展歷程

從BSC到戰略地圖（SMAP）：戰略主題、戰略目標

2.4.研討演練：我們公司或某業務單位的戰略地圖

2.5.BEM戰略解碼的框架和基本概念

什么是關鍵成功因素（CSF）？

什么是關鍵改進點或關鍵品質特性（CTQ）?

什么是關鍵績效指標（KPI）？

什么是關鍵戰略舉措？

什么是年度重點工作？

CSF與CTQ之間的聯系與區別？

BEM戰略解碼的整體框架

2.6.BEM導出KPI與重點工作的“天龍八步”

通過CSF與戰略地圖導出戰略KPI

通過CTQ分解導出重點工作與改進項目

2.7.案例研討：通過BEM導出KPI與重點工作的步驟

2.8.研討：BSC、BEM兩種戰略解碼方法論的聯系與區別，如何結合應用？

3.構建企業CSF與KPI指標體系

3.1.KPI體系建立的三原則

戰略及市場導向原則

關注結果的同時關注績效驅動因素

流程導向原則

3.2.KPI設計的基本方法

戰略地圖/平衡計分卡

價值樹分析法

流程導向方法

BEM戰略執行模型

3.3.基于戰略和流程的KPI體系設計步驟與方法

編制公司戰略地圖，識別策略目標（CSF）；

編制公司BSC計分卡(CSF/KPI管理表)；

依據公司CSF，層層分解為一級部門CSF、二級部門CSF、三級部門CSF…必要時可繪制部門級戰略地圖，以印證部門CSF;

依據部門CSF，結合上級部門KPI，識別各級部門KPI；

編制公司業務流程框架，列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI；

部門KPI指標審查、篩選和確定；

制作各部門的CSF與KPI管理表。

3.4.研討演練：某部門或團隊KPI識別

4.創建年度重點工作并立項

4.1.關鍵戰略舉措與年度重點工作（TOPN）

4.2.主要戰略輸入

公司愿景與戰略目標、SWOT分析

公司BSC與關鍵戰略行動

業務設計與業務策略

4.3.確定公司級的年度重點工作，并進行分解

審視公司BSC/策略目標（公司級CSF）、戰略及業務設計、關鍵戰略任務、公司年度KPI目標；

應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結合資源約束，導出的公司年度重點工作；

制定公司年度重點工作方案；

根據需要，對重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

對于未立項的年度重點工作進行OGSM分解。

4.4.識別部門年度重點工作，并進行分解

審視本部門或上級部門KPI管理表、業務設計、上級要求、本部門年度KPI目標；

承接上級部門及相關部門分解（含項目與非項目）的重點工作；

應用BEM，通過CSF/差距/CTQ分析，結合資源約束，導出本部門級的（本部門發起的）重點工作；

匯總本部門的年度重點工作表；

根據需要，對本部門級重點工作進行立項，按照項目進行WBS分解；

對未立項的本部門級重點工作進行OGSM分解。

4.5.OGSM方法

OGSM定義與含義

O、G、S、M定義、范圍及作用

4.6.年度重點工作立項與任務分解

4.7.研討演練：設想公司或某一級部門的一項重點工作，并編制項目任務書

5.戰略執行運營的組織保障機制

5.1.戰略管理團隊在戰略執行運營中的角色

戰略決策團隊（SDC）的角色與職責

戰略規劃團隊（PMT）的角色與職責

5.2.戰略部門的角色

戰略與市場(Marketing)部的定位與職責，舉例

戰略運營部的定位與職責，舉例

5.3.流程IT部門的角色

流程管理部的定位與職責，舉例

IT部門/數字化部門的定位與職責，舉例

流程IT部

5.4.質量運營部的角色

質量保證部的定位與職責，舉例

運營管理部的定位與職責，舉例

5.5.高層部門的ST（業務管理團隊）與AT（行政管理團隊）

ST的定位與職責

AT的定位與職責

5.6.財務部在戰略執行運營中的定位與職責

5.7.人力資源部在戰略執行運營中的定位與職責

5.8.研討：我們公司應建立怎么樣的戰略執行運營組織保障機制？

6.戰略執行運營的十大管理手段

6.1.戰略執行運營的十大管理手段

管理滾動業務計劃

管理財務預算

管理人力預算

管理KPI

管理重點工作

管理經營績效

經營分析與監控

業務計劃審視

管理戰略專題

管理流程質量

6.2.管理集成業務計劃（IBP）

滾動銷售與運作計劃（S&OP）

IBP與S&OP的聯系與區別

如何結合財務預算監控、人力預算監控

6.3.KPI監控

KPI監控儀表盤

IBM Roadmap管理

6.4.重點工作的運營管理

重點工作運營的角色與職責

重點工作項目跟蹤

重點工作項目考核

6.5.打造績效管理“鐵三角”

組織層面績效管理

崗位層面的績效管理

項目績效管理

項目績效管理的程序和方法

項目績效考核容易出現的問題與應對措施

項目績效計劃與考核如何與組織績效管理、崗位績效管理相結合

6.6.經營分析與監控

從財務分析到經營分析

經營分析的程序與方法

6.7.業務計劃審視

季度與半年業務計劃審視

業務計劃審視的要的

6.8.管理戰略專題

什么是戰略專題？

如何管理與監控戰略專題？

6.9.管理流程質量

QA的角色與職責

流程質量管理

6.10.BEM戰略解碼（KPI+TOPN）與OKR模式如何結合

OKR績效管理的提出背景和應用狀況

OKR與KPI的聯系與區別、利弊分析

BEM戰略解碼與OKR方法如何結合應用？

研討：我們公司是否采用OKR？如何結合KPI與OKR？

6.11.案例分析：L公司研發績效管理的轉變

6.12.研討與演練：請提出我們公司戰略執行運營的流程框架

7.EPM戰略到執行IT解決方案

7.1.EPM IT應用系統

Gartner 對EPM IT系統定義

為何需要EPM IT系統

EPM IT平臺在企業IT應用架構中的位置

EPM IT系統的典型框架

7.2.漢捷HIEPM戰略到執行解決方案

HIEPM戰略到執行IT平臺框架

HIEPM-DSTE軟件平臺的九個模塊及主要功能

7.3.研討：我們公司如何構建DSTE（從戰略到執行）IT平臺?

胡老師

專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30年產品研發、戰略管理、研發管理、經營計劃管理、管理咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁與管理工程部總監、規劃總監期間,主持了業務流程重組（BPR）、集成產品開發（IPD）、市場管理（MM）、三級經營計劃體系、ERP實施、IT規劃等核心管理項目。

咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫療、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業涉及戰略管理、研發管理、組織結構、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表管理專業文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。

培訓背景：國內講授IPD研發管理、戰略管理、戰略績效管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。

胡老師作為項目經理或項目總監完成過的戰略解碼與企業績效管理相關的咨詢項目，包括：

2003-2005年，邁瑞醫療“戰略規劃綱要、戰略地圖及KPI體系、企業級績效管理體系”；三和國際“集團績效管理體系、事業部績效管理體系、薪酬激勵體系”；晨輝照明“戰略規劃、戰略解碼與KPI體系、績效管理與激勵體系”；晶石集團“集團戰略梳理、經營績效管理體系”；

2006-2008年，好家庭“戰略規劃與戰略解碼/KPI、經營績效管理體系、Hyperion Pillar計劃預算管理”；吉銳觸摸“戰略梳理/戰略地圖/KPI、組織與崗位績效管理、獎金激勵機制”；士蘭微“產品線戰略規劃、產品線KPI體系與績效管理體系”；興森快捷“戰略解碼與組織及崗位績效管理體系”；

2009-2012年，金智科技“公司與事業部業績管理體系”；陽光電源“產品事業部、研發中心戰略地圖/KPI、績效管理體系”；三維通信“產品線戰略規劃、公司與產品線績效管理與激勵機制”、英威騰科技“公司戰略規劃與戰略解碼、KPI體系、研發績效管理體系”；埃斯頓“產品事業部、研發中心績效管理體系”；

2013-2015年，良信電器“產品線、研發中心戰略地圖/KPI，研發績效管理體系”；中電錦江“公司戰略梳理與戰略解碼/KPI體系、經營績效管理體系與任職資格評價”；

2016-2019年，卡斯柯鐵道信號系統“產品事業部績效地圖、事業部及研發中心績效管理體系”；維力醫療“研發戰略梳理、產品線戰略地圖、研發KPI與績效管理體系”；天奧科技“公司與產品線戰略規劃、戰略解碼與KPI體系、企業績效管理體系”；中車株機“產品及研發戰略梳理與戰略解碼、研發KPI體系、研發組織與崗位績效管理體系”。

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