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課程背景

OKR是目前最火熱、最簡單、最實(shí)用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業(yè)通用的科學(xué)先進(jìn)的管理理念和管理工具，是在國內(nèi)外眾多企業(yè)應(yīng)用并且被驗(yàn)證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業(yè)迅速發(fā)展壯大起來，幫助這些企業(yè)獲得了巨大的成功。

本課程的實(shí)施，圍繞公司設(shè)定的年度目標(biāo)，縱向的通過不同的工具，進(jìn)行梳理、分解，形成一個(gè)完整的目標(biāo)路徑圖，再運(yùn)用OKR對每個(gè)路徑圖中的目標(biāo)，設(shè)定KR，另外橫向的對公司設(shè)定的年度目標(biāo)，進(jìn)行分解后，成立跨部門的專門委員會。通過縱橫交錯(cuò)的貫穿，形成整個(gè)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)地圖，讓所有人都能一目了然。

方向一定比速度更重要！明確公司和個(gè)人的發(fā)展方向、努力目標(biāo)，將有助于公司和個(gè)人的成長和成功；執(zhí)行力，是做成任何事情的根本保障，沒有執(zhí)行力的理想和目標(biāo)，只能是夢想；目標(biāo)管理和執(zhí)行力建設(shè)，是公司和個(gè)人成功的基石。

本課程主要通過講師引導(dǎo)、角色扮演、案例研討、視頻、練習(xí)及討論，使學(xué)員能夠輕松愉快地了解、掌握目標(biāo)管理和提升執(zhí)行力的要素，做成事情，為結(jié)果負(fù)責(zé)。

課程收益

1、幫助學(xué)員全面了解目標(biāo)管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內(nèi)容、思想、理念及特點(diǎn)。2、通過OKR的應(yīng)用，能更加有效的設(shè)定的目標(biāo)，并通過有效的溝通將目標(biāo)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行反饋，從而幫助公司提升業(yè)績。

3、現(xiàn)場演練OKR開發(fā)操作的重要環(huán)節(jié)，掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通過OKR跟蹤和管控進(jìn)程，提高企業(yè)效率，塑造優(yōu)秀文化。

課程特色

1、主要講公司自己的案例，通過對年度目標(biāo)的分解，形成整個(gè)公司的目標(biāo)路徑圖

2、現(xiàn)場大量的演練，每個(gè)人都學(xué)會OKR目標(biāo)的制定

3、每個(gè)單元都有練習(xí)

4、互動(dòng)性很強(qiáng)

課程綱要

第一單元為什么是OKR

1.1Nokia\Motorola\Kodak\等500強(qiáng)公司為什么會倒

1.2管理思想和工具的演變

1.3管理的要義是什么

1.4企業(yè)價(jià)值=利潤*市盈率

1.5哈佛大學(xué)的調(diào)研說明什么

解決問題：

企業(yè)要發(fā)展，就是要不斷壯大，提升企業(yè)的市值，而市值是由和潤和市盈率組成，如何將這個(gè)因素的內(nèi)在組成擴(kuò)大，就可以獲得更多的市值，這二個(gè)因素一個(gè)是向內(nèi)挖掘，一個(gè)是向外挖掘，所謂內(nèi)外協(xié)調(diào)合力推動(dòng)。

第二單元O（目標(biāo)）如何分解

2.1目標(biāo)管理工具

2.1.1魚骨圖分析法

2.1.2思維導(dǎo)圖分析法

2.1.3戰(zhàn)略地圖分析法

2.2組織目標(biāo)分解要擊穿

2.2.1每個(gè)目標(biāo)用金字塔原則要分解到第六層

2.2.2目標(biāo)設(shè)定要MECE原則，相互獨(dú)立、完全窮舉

2.2.3部門負(fù)責(zé)人，承擔(dān)本部門的目標(biāo)

2.2.4個(gè)人的目標(biāo)要與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián)

解決問題：

通過介紹幾個(gè)經(jīng)典的工具，詳細(xì)說明了如何進(jìn)行目標(biāo)分解，5W2H就是一個(gè)思考的過程，當(dāng)公司想做某件事情，運(yùn)用這個(gè)工具可以對整件事的意義 、作用、價(jià)值、過程都有了全面客觀的分析，有了全面說服的理由，增加了做這件事情的信心。而魚骨圖法則是將影響做這件事情的因素進(jìn)行了全面的分析，找出所有的影響因素。思維導(dǎo)圖則是通過排列的方式，畫出影響目標(biāo)的各層級因素。戰(zhàn)略地圖則是運(yùn)用平衡記分卡的方式，將財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部流程四個(gè)維度層面，通過各因素之間的相互關(guān)聯(lián)和影響，分析出各自產(chǎn)生的影響。

練習(xí)一：《目標(biāo)分解》

對課程中的案例，進(jìn)行目標(biāo)分解，列出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并細(xì)分到最小單元。

練習(xí)二：《魚骨圖分析法》

課程前會收集公司當(dāng)年的年度目標(biāo)，然后通過課程練習(xí)進(jìn)行拆分。

這二個(gè)練習(xí)是結(jié)合在一起的，先用5W2H來梳理并思考為什么要設(shè)定這個(gè)目標(biāo)，想清楚原因、分析過程、以確認(rèn)是否可以說服做的理由。再用魚骨圖，對影響這個(gè)目標(biāo)的各因素進(jìn)行細(xì)分，要畫出至少六層結(jié)構(gòu)，分解到最獨(dú)立因素。

第三單元OKR（Objectives Key Results）應(yīng)用介紹

3.1一個(gè)發(fā)展軌跡

3.1.1OKR的前世

3.1.2OKR的誕生

3.1.3OKR的發(fā)展

3.1.4OKR的未來

3.2二個(gè)流程

3.2.1OKR發(fā)展計(jì)劃

3.2.2OKR周期

3.3三大核心理念

3.3.1目標(biāo)必須一致

3.3.2OKR是一種溝通工具

3.3.3OKR必須可量化（時(shí)間&數(shù)量）

3.4四大要素

3.4.1目標(biāo)最多五個(gè)

3.4.2目標(biāo)要有野心

3.4.3每個(gè)目標(biāo)2—4個(gè)KR

3.4.4KR是可量化的

3.5五個(gè)特點(diǎn)

3.5.1有時(shí)間限定

3.5.2評級在0.6—0.7

3.5.3不是績效考核

3.5.4全程是透明的

3.5.5月度Review跟進(jìn)，季度Review調(diào)整

解決問題：

OKR的難點(diǎn)是：目標(biāo)設(shè)定容易，但描述清晰不易，因?yàn)楹芏嗟哪繕?biāo)提出后，需要不斷的細(xì)分再細(xì)分，這樣一來就變得特別復(fù)雜。我們未必能窮舉每個(gè)O都會有多少個(gè)小O組成，但每個(gè)O要有2-4個(gè)KR是可以量化，用來支持O的實(shí)現(xiàn)。這樣就會使得只要提出O就有可能變得能夠?qū)崿F(xiàn)。

第四單元案例解讀

4.1案例一：U-ber案例

4.2案例二：Intel案例

4.3案例三：Google案例

4.4案例四：有野心的OKR設(shè)定

4.4.1綜合管理部案例

4.4.2HR案例

4.4.3營銷中心案例

4.4.4研發(fā)中心案例

4.4.5銷售總監(jiān)案例

解決問題：

通過這幾個(gè)案例的解讀，說明OKR的整個(gè)設(shè)置過程，以及不同職能部門的特點(diǎn)，在OKR設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮的著重點(diǎn)也是不同的。

練習(xí)三：公司《OKR練習(xí)》

通過前面的練習(xí)，已經(jīng)分解出公司的年度目標(biāo)要達(dá)成的若干個(gè)O，針對每個(gè)O制定KR，從而將所有的O都列出了對應(yīng)的KR，并做到任務(wù)認(rèn)領(lǐng)。

紅習(xí)四：個(gè)人《OKR練習(xí)》

可以結(jié)合練習(xí)三，已分解的公司OKR再結(jié)合每人自己的崗位，設(shè)定季度的OKR，從而將個(gè)人與公司有機(jī)會的結(jié)合起來，形成全套的OKR。最終是每個(gè)人的OKR。

第五單元OKR實(shí)施難點(diǎn)

5.1目標(biāo)如何要有野心

5.1.1如何超越自已

5.1.2如何突破限制

5.2OKR帶來的挑戰(zhàn)

5.2.1對基層員工的挑戰(zhàn)

5.2.2對管理層的挑戰(zhàn)

5.2.3對HR的挑戰(zhàn)

5.3季度Review如何做

5.3.1如何評分

5.3.2PEER REVIEW如何做

5.3.3每個(gè)季度的OKR是同樣嗎？

5.3.4本季度的OKR是否可以調(diào)整

5.3.5月度還可以做什么

解決問題

OKR實(shí)施的難點(diǎn)是要有野心，如何幫助實(shí)施者建立有野心的目標(biāo)，就是要樹立起遠(yuǎn)大的個(gè)人目標(biāo)，提升超我的認(rèn)知，放大自我的追求。另外在實(shí)施中，結(jié)果如何評分，是做到就給，沒做到就不給，按實(shí)施的過程步驟給，當(dāng)計(jì)劃趕不上變化時(shí)，如何調(diào)整目標(biāo)。

第六單元OKR PS KPI & KPA

6.1方法論的不同

6.2關(guān)注的重點(diǎn)不同

6.3導(dǎo)向不同

6.4結(jié)果不同

解決問題

一直以來KPI因?yàn)榱炕脑颍`思維方式，績效分?jǐn)?shù)了績效獎(jiǎng)金，OKR不是績效工具，因此不會受到這種影響，放開了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績效考核，二個(gè)不同體系的并存，給出了有效的解決方案。

練習(xí)五：《個(gè)人KPA制定》

制定每個(gè)人的KPA關(guān)鍵績效事件中的可挑戰(zhàn)事件、日常事務(wù)和不可接受事件。

第七單元OKR如何激勵(lì)

7.1合伙人激勵(lì)

7.1.1海爾模式

7.1.2華為模式

7.1.3Starbuck模式

7.2特別激勵(lì)

7.2.1MVP（季度）

7.2.2BEST IN SHOW（年度）

7.2.3NEW STAR

解決問題

因?yàn)镺KR不是績效工具，也不會分績效獎(jiǎng)金，那如何有效激勵(lì)？建立在PEER REVIEW基礎(chǔ)上的全員評估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這也符合美國文化。而合伙人激勵(lì)則是，將激勵(lì)常態(tài)化，可以全員、連鎖、品牌方式展開。

第八單元OKR實(shí)戰(zhàn)案例

8.1科技創(chuàng)業(yè)公司

8.1.1公司背景

8.1.2目標(biāo)梳理

8.1.3OKR設(shè)置

8.2IT SaaS公司

8.2.1公司背景

8.2.2目標(biāo)梳理

8.2.3OKR設(shè)置

8.3轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)企業(yè)

8.3.1公司背景

8.3.2目標(biāo)梳理

8.3.3OKR設(shè)置

解決問題：

通過三個(gè)本土的案例解讀，全面介紹了OKR在國內(nèi)的實(shí)戰(zhàn)，針對不同的企業(yè)特性，全面剖析目標(biāo)如何分解，并通過層層的分解，將每個(gè)層級的目標(biāo)與上下級進(jìn)行關(guān)聯(lián)，從而形成一個(gè)完整的目標(biāo)鏈，并且整個(gè)目標(biāo)鏈中是有邏輯勾稽關(guān)系的，從而確保了目標(biāo)可以貫徹到底。

第九單元反饋與溝通

9.1績效面談

9.1.1具體事實(shí)

9.1.2傾聽意見

9.1.3提出建議

9.1.4給予支持

9.2面談技巧

9.2.1同理心

9.2.2共情

9.3案例演練

解決問題：

如何有效的溝通，一線經(jīng)理人在進(jìn)行績效面談時(shí)，都存在面對績效差的員工，不知該如何談，或是因?yàn)榕聦Ψ讲唤邮茏约嚎冃Р睿筒恢鲃?dòng)提出對方存在的問題，或是不顧對方的情感，只是一味在表達(dá)自己的看法，指責(zé)對方種種績效差的表現(xiàn)，并有人格的評價(jià)。這些都是方法的問題，通過情景演練，讓談話雙方能夠切實(shí)感受到，針對績效差的人，切要指出存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時(shí)也要顧及到對方的情緒，不能只是一味的指責(zé)，同時(shí)還要有期待和肯定，有效運(yùn)用共情和同理心，激勵(lì)對方投入到后續(xù)的工作中。

練習(xí)六：《溝通案例》

運(yùn)用角色扮演，通過演練，講師點(diǎn)評，自我感受，使學(xué)員能夠切身感受到，不同的語境、不同的共情反饋、不同的順序，會有不同的效果，從而讓學(xué)員對如何做好績效面談?dòng)辛烁又庇^和全面的認(rèn)知。

陳老師

陳鐳

KPA 關(guān)鍵績效事件模型 創(chuàng) 建 人

OKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法 國內(nèi)原創(chuàng) 專家 精神分析咨詢 師 澳大利亞 南昆士蘭大學(xué) MBA 高級人力資源經(jīng)理 證 （CHRO ）

歷任（NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 ）多家上市公 司人力資源總監(jiān)職位。 自 自 2015 年開始，成功培訓(xùn)和咨詢輔導(dǎo)了國內(nèi)科技創(chuàng)業(yè)企 業(yè)、Saas 企業(yè)、大型傳統(tǒng)企業(yè)等 幾十 多家不同類型企業(yè)的 OKR 目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施工作。 擅長公司戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、績效體系的建立和 設(shè)計(jì)、薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)、高績效團(tuán)隊(duì)的打造、OKR 的咨詢和實(shí) 施等工作。

專業(yè)領(lǐng)域：

公司戰(zhàn)略制定

組織發(fā)展設(shè)計(jì)

人力資源績效、薪酬、激勵(lì)咨詢

建立 OKR 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法體系

企業(yè)降本增效方案設(shè)計(jì)及落地執(zhí)行

主講課程：

《非業(yè)務(wù)部門績效目標(biāo)設(shè)定 ——KPA 績效模型的運(yùn)用》

《OKR 目標(biāo)關(guān)鍵成果》

《全面績效管理》

《戰(zhàn)略解碼與績效落地》

《非人力資源經(jīng)理的績效管理》

出版著作：

《中國式績效：突破績效困境》 — 上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 0 2010 年出版

《績效管理實(shí)操- - 從新手到高手》 — 中國鐵道出版社 4 2014 年出版

《R OKR 目標(biāo)關(guān)鍵成果 法 ：盛行 于 硅谷創(chuàng)新公司的目標(biāo)管理 方 法》 —- -

中國機(jī)械工業(yè)出版社 7 2017 年出版

《R HR 達(dá)人教你績效管理一本通》 --- 中國鐵道出版社 7 2017 年出版

《R OKR 你 用 對 了 嗎 》 — 中 國 機(jī)械 工業(yè) 出版 社 9 2019 年

培訓(xùn)與咨詢的部分企業(yè)：中化集團(tuán)、中國移動(dòng)北京分公司、中國聯(lián)通杭州分公司、中國電信甘肅分公司、中船重工、廈門港務(wù)控股集團(tuán)、中信銀行信用卡中心、南方航空、寧波交通投資集團(tuán)、鄭州易盛科技、上海 金融 期貨 交易、阿里巴巴、京東方（ A:000725 ； B:200725 ）、上汽通用、好未來集團(tuán) （NYSE：TAL）、遠(yuǎn)東智慧能源（600869）、中原銀行 （ 01216.HK ）、北控水務(wù)集團(tuán)（ HK 0392 ）、南京奧特佳新能源科技有限公司（002239）、創(chuàng)業(yè)軟件（ 300451 ）、東方嘉盛供應(yīng)鏈集團(tuán)（ 002889 ）、黑馬營上海分會 （ 300688 ）、TalkingData （獨(dú)角獸級）、洋碼頭（獨(dú)角獸級）、返利網(wǎng)（獨(dú)角獸級）、PwC 普華永道、惠擊計(jì)算機(jī)技術(shù)公司 （ NASDAQ:VCLK ）、京信通信系統(tǒng)有限公（ 2342.HK)、沁園集團(tuán)( ( 聯(lián)合利華) )、Emerson ( 艾默生)、S BOSS 直聘、廣州正佳集團(tuán)、中紡億聯(lián)、武漢長城建設(shè)集團(tuán)、長沙華時(shí)捷環(huán)保科技、北京嘉和美康、湖南晟通集團(tuán)、山東寶文斯、上海環(huán)創(chuàng)物流（ 100346 ）、北京 康愛營養(yǎng)、武漢合力集團(tuán)、上海凌仕醫(yī)療、新浪愛問普惠 Umoer( 宇墨咨詢) )、上海尚領(lǐng)醫(yī)療科技有限公司、蘇州貝萊弗醫(yī)療技術(shù)有限公司、上海外高橋電力工程公司、上海和融投資集團(tuán)、上海國安園林景觀建設(shè)有限公司、張江（集團(tuán)）孵化器管理中心、上海市煙草公司金山分公司、盛康醫(yī)藥集團(tuán)等等

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在線報(bào)名：OKR提升組織效率，激活個(gè)體(上海)

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