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課程背景

流程運營需要區別于流程運行，它更多是站在企業管理全局的角度出發不僅包含流程的整個運行管理，還包含了企業流程管理過程的計劃、組織、實施和控制。它是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。

流程運營企業中扮演著越來越重要的角色，流程運營的管理工作滲透了企業管理的每一個環節，任何一項業務戰略的實施都肯定有其有形或無形的相應操作流程。傳統金字塔型的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程運營管理實踐中，相當多的空有規劃并未以發展的眼光看待流程運營管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：

1、企業引入各種管理理念，建立各種管理體系，但各個管理體系各自為政，形成了一個個管理孤島，企業如何通過一套有效的方法進行多套管理體系集中落地？

2、企業BPR過程中，用什么方法和工具來開展更有效地對流程進行改造，將BPR各階段的工作有機協調起來？

3、如何利用有效的方法和工具來開展流程績效評估、合規性分析、缺陷分析、風險分析？

4、如何通過最佳實踐傳承途徑，對流程知識系統的認識、沉淀、共享和創新，保障流程知識傳遞和投資的延續？

本次以流程運營為主題的培訓就是為了更好地幫助企業進行流程資產管理、流程審計分析、流程優化管理、流程知識管理等全方位的流程管理。

課程對象

高層管理人員、各業務單元負責人、流程變革管理部門、流程變革項目組成員。

課程簡介

一、從戰略績效到流程績效

1、傳統績效管理的挑戰

2、組織績效和流程績效的關系

3、基于戰略績效選擇關鍵業務流程

4、將戰略績效分解到流程績效

5、將流程績效融入組織績效管理

二、流程績效指標體系設計

1、流程架構與指標層級

2、流程指標如何適配業務目標

3、端到端流程績效指標設計

4、子流程指標設計

5、活動級指標設計

三、流程績效監控

1、指標篩選

2、指標詞典開發

3、制作績效儀表盤

4、確定流程績效目標

5、數據質量管理

6、實施績效監控

四、流程績效對標，驅動業務變革

1、績效對標——APQC和業界標桿

2、APQC指標對標系統介紹

3、績效對標和變革規劃

4、將流程績效管理制度化和流程化

陳老師

管理工程學博士，中國流程管理領域極有影響力的專家，深圳管理咨詢行業協會副會長，清華大學企業高層經理培訓課程特聘專家，中糧集團標桿管理特聘專家。擁有20年的流程管理和變革管理的實踐經驗。

曾擔任華為公司流程優化管理部總監等職位，并兼任華為ISO管理者代表、高級行政干部培訓中心高級講師。參與了多個公司級流程變革項目的策劃與實施，也領導過幾十個跨部門流程改進項目。作為流程管理部第一任總監，建立了流程管理機制，將公司流程優化管理工作例行化。

曾為上千家知名大中型企業及細分行業快速發展的中小企業提供專業的流程優化培訓服務，并帶領公司咨詢團隊為幾百家企業提供了流程優化的咨詢項目服務，為國內企業流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻，在思想性、專業性和實用性方面受到客戶的高度評價。

培訓或咨詢服務過的企業（有上千家，限于版面，只列出部分典型企業）

運營商：中國移動、中國電信、中國郵政、聯通、網通、天威視訊、潤迅通信、大唐移動

互聯/軟件：阿里巴巴、騰訊、中國互聯網信息中心、網易、用友、金蝶、東軟

IT技術：海康威視、大華技術、聯想、清華同方、方正集團、長城電腦、研祥集團

航空運輸：東方航空、海南航空、中車集團、中集集團、鹽田港、中遠集團、順豐航空

石化環保：中國石油、中國石化、聚光科技、金發科技

金融/地產：中國銀聯、工商銀行、建設銀行、興業銀行、萬科、金地、招商地產、招商證券

生活電器：海信集團、TCL集團、海爾集團、康佳集團、、創維、長虹、格林威爾科技

制冷/廚衛：美的集團、格力空調、方太、蘇泊爾、奧克斯、華帝燃具、萬家樂、雷士照明

通信技術：烽火科技、星網銳捷、同洲電子、中國電科、僑興、金立、長飛光纖、記憶科技

汽車制造：北京現代、福田汽車、一汽、東風、海格客車、神龍汽車、比亞迪、廣汽菲亞特

電子技術：富士康、信利電子、北洋電氣集團、步步高電子、德賽、科陸電子、捷順、威創

機械制造：三一重工、中聯重科、福田雷沃重工、山東臨工、宇通重工、蘇州新銳、威克士

食品飲料：中糧集團、蒙牛、健力寶、可口可樂、農夫山泉、青島啤酒、雅客食品、喜之郎

醫療制藥：江中制藥、三九、匯仁集團、石藥集團、先聲藥業、東阿、眾生藥業、一致藥業

日常快銷品：立白集團、上海家化、藍月亮、飄影、、浪奇

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