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課程介紹

中小企業(yè)生產(chǎn)計劃和物料控制（PMC）部門是一個企業(yè)“心臟”，掌握著企業(yè)生產(chǎn)及物料運作的總調(diào)度和命脈，統(tǒng)籌營運資金、物流、信息等動脈，直接涉及影響生產(chǎn)部、生產(chǎn)工程部、采購、貨倉、品控部、開發(fā)與設計部、設備工程、人力資源及財務成本預算控制等，其制度和流程決定公司盈利成敗。因此PMC部門和相關管理層必須充分了解：物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料控制（收、發(fā)、退、借、備料等）、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度控制，并諳熟運用這門管理技術來解決問題，學習PMC課程從計劃價值流切入剖析工廠制造成本和縮短制造周期，提高物流過程循環(huán)效率（庫存、資金的周轉率）及客戶滿意率；為降低或消除物流過程中的非增值活動。

課程收益

1建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系提升準時交貨和降低庫存成本30%

2預測及制定合理的短、中、長期銷售計劃達成公司策略管理目標

3對自身的生產(chǎn)能力和負荷預先進行詳細分析 并建立完善產(chǎn)品數(shù)據(jù)機制協(xié)助公司建立產(chǎn)品工程數(shù)據(jù)

4生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和周生產(chǎn)計劃提高備料準確率, 鎖定生產(chǎn)計劃不變。

5配合生產(chǎn)計劃做到良好物料損耗控制和備料完善降低物料損耗機制和停工 待料工時

6對生產(chǎn)進度及物料進度及時跟進和溝通協(xié)調(diào)縮短生產(chǎn)周期,提高企業(yè)競爭力

課程對象

生產(chǎn)計劃主管/物料計劃/采購/經(jīng)理/主管/計劃人員/跟單人員、 生產(chǎn)部門/經(jīng)理/主管/管理人員、銷售部門/經(jīng)理/主管/跟單人員。尤其業(yè)務副總經(jīng)理帶領管理干部現(xiàn)場診斷和實作對策效果更佳。

課程大綱

前言:

準時化拉動生產(chǎn)三大定義

推動式（PUSH）生產(chǎn)系統(tǒng)與拉動生產(chǎn)的拉動式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)

華為拉動計劃供應鏈組織架構

拉動生產(chǎn)計劃的供應鏈體系結構/實現(xiàn)拉動生產(chǎn)的6大條件

第一室: 拉動計劃供應鏈管理系統(tǒng)----減少全庫存

拉動生産計劃三大供應鏈職能--

多批少量拉動計劃生產(chǎn)現(xiàn)場供料三大方法

拉動計劃三Ａ政策六措施

艾默生拉動計劃推行十二步驟計劃表實例解析

西門子拉動計劃流程圖/退貨流程圖解析

江森汽車配件（雷衛(wèi)旭輔導）拉動計劃推行九大步驟實例分析—

第二室均衡化拉動生產(chǎn)計劃和WIP庫存管理-----干掉半成品、減少在制品

1拉動生產(chǎn)計劃控制流程七途徑---

ABB拉動式(pull)生產(chǎn)計劃控制流程實物圖片系列分析-

2拉動生產(chǎn)計劃系統(tǒng)建立：

2。1準時化拉動生產(chǎn)計劃系統(tǒng)執(zhí)行五細則

2．2TAKT及生產(chǎn)工時速度/2U型布局和連續(xù)流

2.3泰科電子負荷瓶頸產(chǎn)能連續(xù)流價值分析流程圖及說明

3負荷平衡與均衡計劃生產(chǎn)

4在制半成品(IPK)KANBAN計算

負荷瓶頸庫存量設定方法

中航集團拉動生產(chǎn)系統(tǒng)負荷瓶頸庫存量設定實例分析—離散型生產(chǎn)模式

拉動生產(chǎn)車間物流供應鏈的價值分析---愛立信

中興通訊拉動生產(chǎn)車間物流供應鏈價值實例分析—流水線型生產(chǎn)模式

5拉動生產(chǎn)計劃看板/物料看板數(shù)量設計/

飛利浦均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）圖片及說明

6湖南博世（BOSCH）均衡化生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)廣告牌）工作流程分享

7武漢烽火科技（拉動）一周生產(chǎn)計劃不能變（生產(chǎn)看板）實例圖片及說明分析

8南玻集團三天均衡化拉動生產(chǎn)計劃板（生產(chǎn)看板）圖片及分析/

南玻集團每天滾動計劃(拉動)表實例分析

9透過準時化拉動生產(chǎn)計劃機制解決訂單頻繁變更三種方法

10諾基亞各部門異常工時/產(chǎn)能損失圖案例分析-

11華晨寶馬各生產(chǎn)能力效率表/綜合效率分析---拉動計劃事后預防管理

第三室 拉動計劃生產(chǎn)和材料管理控制----干掉材料庫存

1準時化JIT物流計劃流程七步驟----講師現(xiàn)場診斷/點評泰科醫(yī)療公司

產(chǎn)品交期短/物料采購周期長物流計劃流程/

扦單、急單、補單/加單/生産計劃緊急update物料計劃流程解析

采購物料交期跟催監(jiān)控三張表格/工具：

2內(nèi)部物流配送管理流程解析-- Internal logistic management

雪花啤酒JIT物料操作指導書解析-- warehouse management

日立編制現(xiàn)場物料配送時間段表解析/

TOTO現(xiàn)場利用電子標簽發(fā)料實例分析

物流配送過程價值流分析---- KANBAN計算/

在制品補充物料(RIP)KANBAN計算

物料補充時間間隔計算/

在制物料標識及KANBAN卡設計

西門子物流配送過程價值流分析-

小松挖機配送系統(tǒng)物料廣告牌實物/圖片實例分析/

大金空調(diào)現(xiàn)場超市看板請購圖片實例分析

華潤涂料現(xiàn)場超市雙箱看板請購圖片實例分析/

歐普照明三天均衡化請購物料計劃板（物料看板）圖片及說明分析

3外部供應物流配送管理流程解析

圣戈班Normal Order/CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四種外部供應物流流程

高露潔牙膏ＪＩＴ供應商物流評審標準解析（SQE）

長沙博世供應商JIT直送工位管理方法

力勁機械現(xiàn)場供應商（物料看板）集貨配送（Milk-Run）管理方法/

美的公司供應商駐廠代表配送/退料/換料廣告牌實物圖片實例分析

供應商管理庫存（VMI）----鼓點式交貨方式實施七對策

石家莊制藥VMI協(xié)議分析

邁瑞醫(yī)療VMI收費實施表

日立遠程控制（VMI）圖片分析/

上海電氣銷售預測計劃和VMI 物料計劃分析

使用條形碼及與供貨商進行電子數(shù)據(jù)交換(EDI)實例展示

美贊臣電子商務供應鏈物流系統(tǒng)流程圖分析

尾聲:當頭棒喝—捅破窗紙

1學習/興奮兩天,回到公司后---結合公司實際情況-/

2通過學員成果發(fā)表--體會分享/經(jīng)驗回顧/講師點評/

3 實踐/活用所學五步驟

雷老師

雷衛(wèi)旭老師——實戰(zhàn)管理訓練專家

香港理工大學MBA

香港生產(chǎn)力促進局和香港工業(yè)署特約講師

美國管理學會(AMA)授權專業(yè)培訓師

2014-2016年被培訓論壇推譽為“十大實戰(zhàn)派培訓師”、 專業(yè)課程講授專家、資深顧問

曽任某大型日港合資企業(yè)副總經(jīng)理, 至今華頌集團股東之一.擁有二十八年的生產(chǎn)物料管理經(jīng)驗.講授經(jīng)驗非常豐富，講授/輔導過10836家中外企業(yè)、融集歐美。

服務客戶

曾經(jīng)講授及輔導過的企業(yè)有：,中國移動。中石油/中海油/中石化。中國北京聯(lián)通。美的空調(diào).聯(lián)想、南方電網(wǎng)。深圳核電站。長江三峽電站。大唐電信。白沙集團。廣東中煙。湖南中煙。湖北中煙（武漢卷煙廠）。云南紅河集團.中集集團.粵電集團、通用電氣（GE），株州南車時代.中航集團.哈氣集團。東方電氣集團。東方電機。西門子機車.南車電機.中鐵軌道系統(tǒng).青島四方.上海電氣。西門子汽輪機。武漢汽輪發(fā)電機廠、杭州汽輪發(fā)電機廠。施耐德電氣.阿海法電氣。中國電子科技集團（軍工）。上海日立/日立電梯.上海松下半導體.索尼.西安楊森制藥、石家莊制藥。蘇州/上海西門子.偉創(chuàng)力/ 捷普科技.龐巴迪機車。圣戈班。.可口可樂.百事可樂.農(nóng)夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龍大食品集團．南京巴斯夫。拜爾。杭州/長沙博世。香港長實集團.東莞偉易達集團、加拿大北電.泰科電子/卡西歐電子、康明斯。廣州輝門汽車配件。四維爾汽車配件/江森汽車配件/弗吉亞汽車配件。李爾汽車內(nèi)飾。長春富奧汽車配件。廣本廣愛興汽車配件。上海米其林/固特異. 中策橡膠.雅居樂房地產(chǎn).美贊臣。珠江啤酒、步步高電子、格力空調(diào). .廣州本田發(fā)動機.一汽大眾發(fā)動機.上汽大眾發(fā)動機.。雅馬哈柴油發(fā)動機.玉柴發(fā)動機。康明斯發(fā)動機.上柴發(fā)動機. 北京福田發(fā)動機. 無錫博世（BOSCH）發(fā)動機噴嘴。

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