我要報(bào)名

咨詢電話：
手　　機(jī)：	郵箱：

課程背景

對(duì)于國內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，你可以討厭它，鄙視它，但你必須面對(duì)它，因?yàn)樵谥袊倘铮阌肋h(yuǎn)逃不掉價(jià)格戰(zhàn)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，愿意不愿意，價(jià)格與成本都變得越來越透明。

那么傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代價(jià)格戰(zhàn)呢？如何在研發(fā)階段打造產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力？如何避免用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰？

但是在中國商圈有個(gè)奇怪的現(xiàn)象：談的都是情懷，拼的都是價(jià)格。

如繼小米喊出硬件不賺錢后，賈躍亭開始公布BOM價(jià)格了。之后周鴻祎在一次內(nèi)部講話中說：“我們以前膽子太小了，我們的膽子可不可以再大些，硬件可不可以不要錢呢？”。連情懷王子羅永浩最新發(fā)布的手機(jī)降級(jí)到899。

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)，很多老板在和我吃飯聊天的時(shí)候無奈的感慨：這真是個(gè)狗娘養(yǎng)的時(shí)代！那么如何在這個(gè)狗娘養(yǎng)的時(shí)代生存？

如何更好的選擇項(xiàng)目，避免用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰？

范圍、成本（費(fèi)用）、進(jìn)度是項(xiàng)目的三角約束，但很多企業(yè)的項(xiàng)目還處在初階階段，只關(guān)注進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理看不懂財(cái)務(wù)，不會(huì)做項(xiàng)目預(yù)算和核算，PM需要什么樣的財(cái)務(wù)素養(yǎng)才能真正的帶好項(xiàng)目？

課程收益

面對(duì)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)該怎么破？

企業(yè)降成本的三大誤區(qū)是什么？

如何看懂并分析產(chǎn)品的利潤表？

PM需要具備什么樣的財(cái)務(wù)素養(yǎng)？

如何進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合理性分析？如何進(jìn)行產(chǎn)品全生命周期的預(yù)算和費(fèi)用管理？

如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品？

如何定義高性價(jià)比的產(chǎn)品？

如何選擇適銷對(duì)路的產(chǎn)品？

如何科學(xué)的降成本？

如何采取系統(tǒng)的成本策略？

如何運(yùn)用Tear-down、VA/VE？

如何發(fā)揮CBB、產(chǎn)品平臺(tái)的作用？

如何平衡SCQT？

參加對(duì)象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）主任等

課程大綱

1、產(chǎn)品經(jīng)理的財(cái)務(wù)素養(yǎng)與研發(fā)成本管理的三大誤區(qū)（5.5H）

做產(chǎn)品如同做企業(yè)，并不是開發(fā)出來，賣出去那么簡(jiǎn)單，我們通過擴(kuò)張、降低設(shè)計(jì)成本和控制費(fèi)用提高了產(chǎn)品的利潤，還要通過加強(qiáng)管理，提高經(jīng)營效率獲得豐厚的現(xiàn)金回報(bào)，才能稱得上真正經(jīng)營好了一個(gè)產(chǎn)品。所以項(xiàng)目經(jīng)理必須既懂管理又懂經(jīng)營，必須具備一定的財(cái)務(wù)素養(yǎng)，必須能夠看得懂產(chǎn)品的利潤模型，必須在項(xiàng)目立項(xiàng)之初對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)濟(jì)分析，必須對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行成本分析和管理。是的，做“真正”的項(xiàng)目經(jīng)理沒那么簡(jiǎn)單。

1.1如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)？

1.2業(yè)界關(guān)于波特三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成本優(yōu)先的誤區(qū)

1.3案例分析：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何賺錢的？

1.4案例分享：楊元慶為何炒掉聯(lián)想手機(jī)的老大劉軍？

1.5“經(jīng)營”與“管理”的誤區(qū)

1.6討論：如何經(jīng)營好一個(gè)產(chǎn)品

1.7如何看懂利潤表

1.8毛利率、凈利率、凈利總額、盈虧平衡點(diǎn)背后隱藏的產(chǎn)品信息

1.9如何選擇精準(zhǔn)產(chǎn)品？如何決定一個(gè)產(chǎn)品上還是不上？

1.10靜態(tài)投資分析與動(dòng)態(tài)投資分析

1.11影響企業(yè)企業(yè)的貼現(xiàn)率的要素

1.12凈現(xiàn)值與內(nèi)部收益率

1.13投資組合管理的四個(gè)主要活動(dòng)

1.14多算勝少算，以SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）

1.15案例分析一：眼見他起高樓、眼見他宴賓客，眼見他樓塌了：凡客大廈緣何坍塌？

1.16歷史何其相像？“中華酷聯(lián)”緣何淪落為何“巨大中華”同樣命運(yùn)

1.17討論：傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)？

1.18以價(jià)值為核心的產(chǎn)品研發(fā)

2、產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理（2.5H）

2.1經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司時(shí)如何確定成本的？

2.2案例分享：華為公司應(yīng)對(duì)產(chǎn)品成本的8大措施

2.3目標(biāo)價(jià)格與目標(biāo)成本

2.4產(chǎn)品定義（企劃）決定目標(biāo)成本

2.5客戶產(chǎn)品需求定義工具$APPEALS

2.6以某先進(jìn)公司為例，手把手教你如何運(yùn)用目標(biāo)成本法

2.7以客戶價(jià)值為核心選擇細(xì)分市場(chǎng)

2.8案例分析：西南航空；

2.9案例分析：APPLE I是如何成功的

2.10成本與功能（性能）的平衡——VA/VE(價(jià)值工程)

2.11VA/VE的程序方法

2.12QFD與VA/VE相結(jié)合，分析產(chǎn)品功能與成本的合理性

3、降低目標(biāo)成本的常用措施（2H）

3.1Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2Tear-Down的作用

3.3如何用Tear-Down分析成本差距、優(yōu)化產(chǎn)品成本

3.4使用Tear-Down注意事項(xiàng)

3.5Tear-Down與VA/VE結(jié)合，分析產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與改進(jìn)點(diǎn)

3.6研討：華為如何運(yùn)用Tear-Down優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)？

3.7通過DFX降低產(chǎn)品的制造與維護(hù)費(fèi)用

3.8DFX對(duì)產(chǎn)品綜合成本的影響

3.9后端人員如何在研發(fā)過程中對(duì)DFX起到重要作用

3.10案例分析：一場(chǎng)質(zhì)量引發(fā)的血案

3.11CBB（共用構(gòu)件模塊）與產(chǎn)品平臺(tái)用以大幅度降低成本

3.12CBB與平臺(tái)的概念

3.13CBB與平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品成本的影響

3.14產(chǎn)品平臺(tái)分析方法

3.15案例分析：神州租車為何發(fā)展專車？如何通過平臺(tái)建設(shè)大幅度降低成本

3.16物料選型與供應(yīng)商管理對(duì)產(chǎn)品成本的影響

3.17外購和自制決策

3.18建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略關(guān)系

3.19案例分析與研討：豐田的供應(yīng)商管理模式

4、研發(fā)項(xiàng)目中質(zhì)量、進(jìn)度與成本的平衡（1.5H）

4.1研發(fā)項(xiàng)目SQCT（范圍、質(zhì)量、成本、進(jìn)度）的約束關(guān)系

4.2進(jìn)度與成本的平衡

4.3進(jìn)度的機(jī)會(huì)成本模型

4.4案例：項(xiàng)目費(fèi)用與進(jìn)度的權(quán)衡

4.5質(zhì)量與成本的平衡

4.6質(zhì)量成本的概念，保證成本與失敗成本

4.7產(chǎn)品研發(fā)各階段的缺陷對(duì)成本的影響

4.8質(zhì)量成本曲線，最佳質(zhì)量成本

4.9案例研討：豐田的質(zhì)量成本教訓(xùn)

5、如何在產(chǎn)品研發(fā)全流程中落實(shí)成本管理（0.5H）

5.1研發(fā)成本管理組織

5.2研發(fā)流程中的成本管理活動(dòng)——面向成本設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

5.3產(chǎn)品規(guī)劃及預(yù)研階段的成本管理要點(diǎn)

5.4產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)與選擇階段目標(biāo)成本對(duì)比與選擇

5.5概念及概要設(shè)計(jì)階段競(jìng)品分析、CBB計(jì)劃對(duì)目標(biāo)成本的綜合影響

5.6如何跟蹤重點(diǎn)零部件的目標(biāo)成本達(dá)成情況

5.7各階段降成本的可行措施分析

張老師

資深顧問資深講師

產(chǎn)品管理專家PMP項(xiàng)目管理專家美國PMI、PDMA會(huì)員

原華為金牌PDT團(tuán)隊(duì)獲得者

中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家

上海交通大學(xué)MBA

中興通訊、香港李錦記特聘顧問

工作經(jīng)歷及專業(yè)背景

十四年企業(yè)實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為知名企業(yè)。先后企業(yè)中高層管理職位。所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評(píng)為“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個(gè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。

基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對(duì)研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績(jī)效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。

我要報(bào)名

在線報(bào)名：產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理的財(cái)務(wù)素養(yǎng)與成本管理(深圳)

其他城市研發(fā)管理培訓(xùn)

北京研發(fā)管理培訓(xùn) 上海研發(fā)管理培訓(xùn) 廣州研發(fā)管理培訓(xùn) 深圳研發(fā)管理培訓(xùn) 蘇州研發(fā)管理培訓(xùn) 長春研發(fā)管理培訓(xùn) 武漢研發(fā)管理培訓(xùn) 長沙研發(fā)管理培訓(xùn) 哈爾濱研發(fā)管理培訓(xùn)