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全世界80%的領(lǐng)導(dǎo)人失敗的原因，不是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略，而是因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行失敗：

1.雖有戰(zhàn)略卻無(wú)法操作

2.長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度計(jì)劃脫節(jié)

3.戰(zhàn)略未進(jìn)行有效分解，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)

有效制訂的戰(zhàn)略中能夠有效執(zhí)行的不到10%。

戰(zhàn)略執(zhí)行成功的不足50%，多數(shù)情況下，估計(jì)占70%，問(wèn)題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得差。

戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗只是結(jié)果，根本原因還是在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗。

在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，“戰(zhàn)略”往往給人以高高在上的、玄機(jī)重重的感覺(jué)。其實(shí)戰(zhàn)略要回答的問(wèn)題很簡(jiǎn)單：

1．我們做什么、不做什么。

2．我們要怎樣做才能建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常看到這樣的狀況：

1.混淆了愿景與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略沒(méi)有落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中：曾經(jīng)有知名企業(yè)提出要成為“高科技的××、服務(wù)的××、國(guó)際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略方向不清，目標(biāo)宏大且四面出擊：這樣的企業(yè)往往試圖為所有的客戶提供所有的產(chǎn)品，使得企業(yè)有限的資源分散配置，沒(méi)有在應(yīng)有的戰(zhàn)略方向上集中。

3.沒(méi)有進(jìn)行深入細(xì)致的戰(zhàn)略思考：體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面上的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰一致的因果關(guān)系，從而造成戰(zhàn)略方向和目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、資源配置相互脫節(jié)。

4.戰(zhàn)略沒(méi)有在員工的心目中真正扎根：戰(zhàn)略規(guī)劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏量化的衡量指標(biāo)和具體的行動(dòng)，各個(gè)部門和員工對(duì)如何落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃一片茫然。

《從戰(zhàn)略到行動(dòng)》課程系統(tǒng)介紹了當(dāng)今最先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織的重要原則，詳細(xì)講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程聚焦于三個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)：

1．戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)：如何厘清和動(dòng)態(tài)驗(yàn)證戰(zhàn)略因果關(guān)系。

2．如何將戰(zhàn)略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之中。

3．如何將戰(zhàn)略與員工的工作績(jī)效有機(jī)結(jié)合。

在講授理論知識(shí)的同時(shí)，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務(wù)單元年度規(guī)劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導(dǎo)學(xué)員運(yùn)用所學(xué)到的理論知識(shí)對(duì)案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)和修改，使學(xué)員能夠更進(jìn)一步地理解和掌握先進(jìn)的戰(zhàn)略管理技術(shù)。

課程大綱

一、戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、戰(zhàn)略管理的定義

2、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵因素

戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

1、戰(zhàn)略失敗的原因

2、實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動(dòng)的完整循環(huán)

3、戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙

4、將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

二、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡概述

1、平衡計(jì)分卡的起源以及實(shí)施效果

2、戰(zhàn)略是一組因果關(guān)系的假設(shè)

3、平衡計(jì)分卡的框架

財(cái)務(wù)維度

1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性

2、關(guān)注創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的關(guān)鍵因素

3、企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4、提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵途徑

5、不同產(chǎn)品生命周期的財(cái)務(wù)目標(biāo)

客戶維度

1、客戶價(jià)值的基本模型

2、差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密

3、不同客戶價(jià)值方案的客戶目標(biāo)

4、戰(zhàn)略指紋：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)的選擇

內(nèi)部流程維度

1、行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈

2、內(nèi)部流程的KPI

3、戰(zhàn)略性活動(dòng)與輔助性活動(dòng)

4、作業(yè)績(jī)效考核框架

5、內(nèi)部流程的主題：創(chuàng)新、客戶管理、運(yùn)營(yíng)、法律與環(huán)境

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角：量化

1、無(wú)形資產(chǎn)有形化

2、知識(shí)管理

3、人力資源準(zhǔn)備

4、戰(zhàn)略性能力覆蓋率

戰(zhàn)略中心型組織

1、戰(zhàn)略全景圖

2、戰(zhàn)略執(zhí)行的黃金法則

3、戰(zhàn)略中心型組織的關(guān)鍵因素

三、從戰(zhàn)略到預(yù)算

傳統(tǒng)預(yù)算管理的困境

1、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的弊端

2、以預(yù)算為中心的管理體系的缺陷

3、超預(yù)算管理模式

戰(zhàn)略可視化

1、構(gòu)建戰(zhàn)略地圖

2、清晰描述價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程

3、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算的銜接

建立持續(xù)的流程

1、連接戰(zhàn)略與預(yù)算的降落步驟

2、設(shè)立超高的指標(biāo)

3、平衡計(jì)分卡與預(yù)算的銜接

4、作業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算

5、作業(yè)預(yù)算法

6、資源配置：審慎排序與管理

7、戰(zhàn)略啟動(dòng)行動(dòng)優(yōu)先級(jí)的評(píng)估

四、從戰(zhàn)略到績(jī)效

績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性

1、傳統(tǒng)績(jī)效管理失敗的原因

2、平衡計(jì)分卡：綜合評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效

組織一體化

1、使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略

2、職能部門：成為共享服務(wù)單元

將戰(zhàn)略融入員工的日常工作

1、戰(zhàn)略溝通

2、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略的統(tǒng)一

3、與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系

管理階層的職責(zé)

李老師

李成城先生曾任聯(lián)想集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。在聯(lián)想（包括現(xiàn)在的聯(lián)想控股、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼）任職16年，被熟悉他的企業(yè)高管稱為：“最不像財(cái)務(wù)專業(yè)人士的財(cái)務(wù)專家”、“我見(jiàn)過(guò)的把財(cái)務(wù)玩得最融會(huì)貫通的人”。

李成城先生在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域具備豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷：

1994年～1996年設(shè)計(jì)和實(shí)施集團(tuán)利潤(rùn)中心核算與管理體系；

1993年～1995年優(yōu)化了聯(lián)想的現(xiàn)金流管理，促成了聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的異軍突起，為聯(lián)想之后的多元化與國(guó)際化提供了堅(jiān)實(shí)的資金保障；

1998年～2001年建立了聯(lián)想在中國(guó)大陸的財(cái)務(wù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)；

2003年～2006年制定了聯(lián)想財(cái)務(wù)職能中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)了向戰(zhàn)略和增值型財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的路線圖；

2006年～2007年領(lǐng)導(dǎo)了聯(lián)想成本核算與管理系統(tǒng)的優(yōu)化。

除了在財(cái)務(wù)管理具有豐富的職業(yè)閱歷，李成城先生還曾擔(dān)任業(yè)務(wù)部門運(yùn)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人，并長(zhǎng)期參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作，涉足了國(guó)際化大型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理、人力資源、IT建設(shè)等諸多領(lǐng)域，對(duì)上述的各個(gè)領(lǐng)域都有深刻而獨(dú)到的理解。

在16年的職業(yè)生涯中，李成城先生始終保持獨(dú)立思考，以客觀、務(wù)實(shí)的態(tài)度，從戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理的角度，不僅提煉出成功的管理經(jīng)驗(yàn)，而且也對(duì)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、多元化、國(guó)際化方面的失敗案例進(jìn)行了深入的分析和總結(jié)。

李成城先生從2002年開始從事管理培訓(xùn)。他為聯(lián)想集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元做的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)目前依然是聯(lián)想內(nèi)部口碑最好的課程。在財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)中，他更多地從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理的角度出發(fā)，把企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，受到各級(jí)管理人員的廣泛歡迎和好評(píng)。

李成城先生長(zhǎng)期在北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、天津大學(xué)等高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為EMBA班、總裁班、CFO與財(cái)務(wù)總監(jiān)班、營(yíng)銷總監(jiān)班、人力資源總監(jiān)班講授戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略性成本管理與控制、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)報(bào)表解讀等課程。

曾經(jīng)培訓(xùn)的客戶包括：招商銀行、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)兵器裝備總公司、中化集團(tuán)、神華集團(tuán)、民生銀行、中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行、聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、東風(fēng)汽車、美的集團(tuán)、寧波奧克斯、鄭州商品交易所、華潤(rùn)、三星、京東方、海爾電腦、福田汽車、廣西柳州五菱、東亞糖業(yè)等上百家大中型企業(yè)。

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在線報(bào)名：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)案例精講班----戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行.向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)管理(北京)

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