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課程背景

當下企業家最關注的話題和人力資源最頭痛的問題：人才成長的速度和人才儲備的數量，不足以支持企業的快速發展。

企業家們的遠見卓識讓企業找到了最佳商業模式，知道企業該往哪兒走，但往往落不了地。這源于企業的人才短缺！一是無人可用（人才的數量短缺），二是無可勝任的人可用（人才的能力短缺）。

更糟糕的現象是，在企業工作了多年且具有豐富經驗的員工，因遇到職位和成長的天花板，紛紛跳槽另謀高就。

以下更多問題，亟待人力資源管理者快速找到解決之道：

○ 如何將戰略地圖與人才地圖有效聯動？

○ 如何規劃企業的核心人才隊伍？

○ 如何突破人才儲備和成長速度制約企業快速發展的瓶頸？

○ 如何突破“做而優則仕”的獨木橋路線？

○ 如何突破人才發展的瓶頸和天花板？

○ 如何建立員工的雙重晉升通道？

○ 為什么你工作十年了，還沒有成為專家？

○ 如何客觀公正的對員工的能力水平進行評價？

○ 高績效的人是不是就等于高潛質？

○ 為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微？

課程特色

本課程以“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”為特點，整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的最佳實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。

培訓受眾:

總經理、人力資源總監、人力資源經理

課程收益:

方法跟進|掌握任職資格體系的設計方法

學以致用|掌握基于任職資格體系的核心人才管理應用解決方案

經驗分享|分享國內領先企業推行實施任職資格體系的經驗與教訓

課程大綱:

一、中國企業的人才困惑與能力模型導入

中國企業面臨的核心人才困境

中國企業需要解決的核心人才管理關鍵命題

員工能力管理體系的兩種主要模式——素質模型、任職資格

素質模型的起源及基本概念

案例：廣義的素質模型和狹義的素質模型

底層素質與技能的關系

討論：為什么素質模型在中國企業推行實施效果不佳？

華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？

案例：國內其他企業推行任職資格的背景

二、雙重晉升路徑設計

如何理解職業發展的真正內涵，職業發展就等于是崗位晉升嗎

構建雙重晉升通道的價值

案例：華為的五級雙通道

討論：常見的雙重晉升通道——Y型、H型、H型

職位類別劃分——建立職業發展通道的基礎

案例：華為等優秀企業的職位類別劃分

案例：某企業職位類別劃分、通道設計存在的問題

專業技術類職業發展能力級別定位模型圖設計

案例：騰訊的產品經理的“段位”

討論：人力資源通道設計模型

職業經理人/領導干部職業發展通道設計

專業技術人才的成長路徑

討論：為什么你工作十年了，還沒有成為專家

管理人才的成長路徑

討論：專業人才和管理人才培養/晉升模式的差異

三、專業等級評價標準設計與領導力建模

專業等級標準（任職資格等級標準）的組成

討論：為什么用專業素質、績效考核結果評價員工的專業技術等級存在問題

討論：為什么任職資格等級標準中沒有“專業成果”

任職資格等級標準各組成部分的典型評價模式

任職資格等級標準——“專業知識”的設計方法

案例：HR各專業的必備知識設計

任職資格等級標準——“專業素質”的設計方法

討論：研發人員、營銷人員、HR人員專業素質要項提煉

任職資格等級標準——“專業技能”的設計方法

案例：人力資源類專業技能標準

領導力模型構建

案例：行業中典型的領導力模型案例分享

四、能力評估與薪酬激勵

能力評估的幾種模式，優缺點對比

任職資格認證評價小組的構成，專家評委的管理

案例：某汽車公司專家評委管理辦法

員工準備材料技巧

案例：某員工準備的認證評價材料

評委結構化提問技巧——STAR

各級別人員梳理的控制方法——比例法、薪酬總額控制法、崗位配置基線法

任職資格體系與薪酬體系的對接

案例：某IT企業任職資格體系與薪酬體系的對接方案

分享：保證雙重晉升通道落地的綜合措施

領導力模型的兩種架構——混合式、分層式

案例：某企業管理類任職資格標準模型

管理者勝任力評估：360°測評+面談評估模式

案例：某公司中高層管理者勝任力評估樣例

管理者勝任力評估結果的應用——九宮圖、“領導．管理二維圖”

五、人才規劃隊伍及人才盤點

人才隊伍規劃

案例：某知名企業人才隊伍規劃

能力評估的常用模式——專家評價、360°、BEI、評鑒中心等

專業技術人員的能力評估與人才盤點

案例：某企業的中高級研發資深工程師/專家的能力評價

領導力360°評估+BEI面談

討論：360評估常見問題及規避措施

什么樣的人屬于高潛質人才（HP：High Potential）？

討論：高潛質人才認識的誤區——高績效=高潛質

高潛質人才的評價

分享：高潛質人才評價的三種模型

人才盤點結果——人才地圖的繪制及解析

案例：某企業核心人才盤點結果及解析

六、在崗人員能力提升培養

人才培養721模型

討論：為什么企業在人才培養領域投入很大，但往往收效甚微

成長路徑/學習路徑圖設計

案例：某專業人才學習路徑圖設計

行動學習

案例：某企業領導力提升行動學習項目

基于戰略轉型的能力提升培訓

案例：某企業提升“戰略轉型能力”的培養方案設計

七、后備人才梯隊建設

傳統人才梯隊建設的問題

人才梯隊資源池建設系統模型

后備人才的培養規劃

案例：華為的后備人才規劃

后備人才選拔標準設計

后備人才培養目標、培養方案設計

后備人才的考察、篩選與淘汰

后備人才的培養激勵——如何有效管理后備人才的培養

行業典型企業后備人才梯隊建設

案例：華為等企業的人才梯隊建設介紹（領導人才）

范老師

任職資格領域國內知名專家，專注于核心人才的選拔、培養和激勵等領域

豐富的實戰經驗

有著5年華為工作經歷，歷任華為戰略產品部經理、總監等職，參與華為工作分析、任職資格體系的設計，以及華為核心業務流程IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的設計與優化，積累了豐富的專業經驗

深厚的專業背景

專注于任職資格體系及其應用體系設計，所著的專業著作《任職資格與員工能力管理》一書深受讀者歡迎。曾主持60多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格．職業發展．領導力評估．后備梯隊的選拔與培養等項目

授課特點

授課幽默、互動、實戰、技巧性強，并配有大量成功案例

——長期服務客戶——

曾主持80多家企業管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業發展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養等項目。服務的客戶包括：中航工業集團沈陽某著名研究所、中國電子科技集團南京某著名研究所、中國中車株洲所、TCL集團、OPPO、徐工重型、華星光電、創維數字、創維集團、玉柴機器、中國銀聯、中國電信、蒙牛集團、精工集團、長安鈴木、云天化、長虹置業、衛華集團等。對中國各類研究所、國企、民企、合資企業的任職資格體系建設、組織優化、薪酬體系設計、人才培養等人力資源體系變革項目實施具有非常豐富的實踐經驗。

為華潤集團、格力電器、中航國際、長安集團、創維集團、伊利集團、上汽集團、中集集團、TCL集團、廈門鎢業集團等數百家企業，清華大學、上海交通大學、武漢大學等商學院提供任職資格、員工能力發展、人才管理、員工職業生涯規劃等培訓。

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