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課程介紹

講師咨詢在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：

1.產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)

2.產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住

3.幾乎沒有產(chǎn)品路標的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系

4.把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？”

5.新產(chǎn)品推出的速度沒有以前快了（競爭對手比我們快）

6.新產(chǎn)品的質(zhì)量沒有以前穩(wěn)定了（客戶投訴/退貨越來越多）

7.新產(chǎn)品的種類/型號越來越多，但賺錢的產(chǎn)品卻不多

8.市場報怨研發(fā)承諾的產(chǎn)品推出時間不兌現(xiàn)、承諾的產(chǎn)品功能卻沒有

9.產(chǎn)品市場定位模糊，不做市場細分，產(chǎn)品幾乎是全球通吃

10.公司資源總是不夠，沒有時間做規(guī)劃，整天忙于打仗

企業(yè)要的是什么？企業(yè)不是要追求優(yōu)秀的產(chǎn)品，而是要尋求一種能持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)秀產(chǎn)品的機制和土壤！市場是產(chǎn)品開發(fā)的龍頭，決定了產(chǎn)品的方向，產(chǎn)品市場如何進行管理，困攏著許多成長中的企業(yè)。我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程。

培訓(xùn)受眾:

總經(jīng)理、產(chǎn)品（線）總監(jiān)、產(chǎn)品（線）經(jīng)理、產(chǎn)品管理部部長、總工、研發(fā)/技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)等

課程收益:

1.掌握產(chǎn)品規(guī)劃的方法、工具，解決到哪里去賺錢的問題

2.掌握產(chǎn)品創(chuàng)新的方法、工具，解決拿什么去賺錢的問題

掌握世界級產(chǎn)品創(chuàng)新的管理體系，從全新視角認識產(chǎn)品創(chuàng)新

了解正確的創(chuàng)新之路，避免陷入創(chuàng)新誤區(qū)

3.掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、路標規(guī)劃的方法、工具，解決偶爾贏得一場戰(zhàn)斗卻輸?shù)粽麄€戰(zhàn)爭的問題

4.分享業(yè)界客戶市場管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品決策的組織運作模式

5.掌握產(chǎn)品研發(fā)管理創(chuàng)新的方式與技巧

6.分享講師50多個咨詢項目的產(chǎn)品管理案例資料（流程、制度、模板、樣例……）。

課程大綱:

一、案例分析研討：成長的煩惱

二、產(chǎn)品管理模式與產(chǎn)品經(jīng)理的定位分析

1. 產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架

2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理

3. 產(chǎn)品規(guī)劃管理

4. 市場需求管理

5. 產(chǎn)品開發(fā)管理

6. 技術(shù)開發(fā)管理

7. 研發(fā)項目管理

8. 產(chǎn)品運營管理

9. 產(chǎn)品運作支撐體系（流程、組織、IT）

10. 模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊

三、如何進行新產(chǎn)品開發(fā)上市規(guī)劃——產(chǎn)品規(guī)劃六部曲

1. 第一步：理解市場

1) 設(shè)定愿景、使命和目標

2) 驅(qū)動對市場的分析

3) 確定潛在的機會和目標

2. 第二步：市場細分

4) 為什么要細分市場？

5) 市場細分的八種方法

6) 細分市場分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)）

7) 各細分市場容量、市場份額、銷售利潤率分析

8) 各細分市場主流產(chǎn)品的SWOT分析

9) 主流產(chǎn)品競爭對手分析（$APPEALS）

10) 細分市場策略分析

11) 模板分享：細分市場描述模板

3. 第三步：進行組合分析

1) 判斷市場潛力

2) 產(chǎn)品競爭力分析

3) 產(chǎn)品定位與細分市場的匹配（SPAN）

4) 客戶價值分析

5) 產(chǎn)品組合分析

6) 企業(yè)擴張策略（產(chǎn)品線與市場擴張）

7) 評估選定的目標市場有多少勝算的把握？

8) 選擇投資機會并排序

9) 審視差距分析

10) 確定業(yè)務(wù)設(shè)計

4. 第四步：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃

1) 確定細分市場的目標和策略

2) 確定對客戶及我方的價值

3) 推動多個功能部門提供輸入信息，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃

5. 第五步：融合并優(yōu)化各產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃

1) 在產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃

2) 跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃

3) 制定整個公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標

6. 第六步：管理業(yè)務(wù)計劃并評估表現(xiàn)

1) 確保業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行

2) 評估業(yè)務(wù)和流程的表現(xiàn)

3) 需要時對業(yè)務(wù)計劃進行修改

7. 產(chǎn)品路標規(guī)劃

1) 路標規(guī)劃的輸出（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術(shù)研究計劃、資源缺口計劃）

2) 產(chǎn)品路標規(guī)劃過程

技術(shù)、平臺、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、解決方案的關(guān)系

產(chǎn)品平臺的形成過程

產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制）

產(chǎn)品路標規(guī)劃的形成（實際案例同步演練）

制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書

模板分享：產(chǎn)品路標規(guī)劃流程

模板分享：產(chǎn)品路標規(guī)劃報告模板

模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板

產(chǎn)品路標規(guī)劃決策與立項評審

決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）

決策標準（評審關(guān)鍵要素）

分享：業(yè)界產(chǎn)品路標規(guī)劃的組織運作與支撐體系

四、產(chǎn)品創(chuàng)新思維

1. 為什么要進行產(chǎn)品與研發(fā)管理創(chuàng)新？

1）.企業(yè)壽命的差異帶來的啟示

2）.是什么打造了企業(yè)的競爭優(yōu)勢（核心競爭力）？

3）.產(chǎn)品與研發(fā)創(chuàng)新帶來了什么？

4）.普通企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)有什么不同？

5）.產(chǎn)品與研發(fā)創(chuàng)新在企業(yè)創(chuàng)新中的地位

2. 成功創(chuàng)新案例：

華為Mate10高鐵模式

ABB插座設(shè)計

奶瓶蓋設(shè)計

叉勺二合一設(shè)計

盆栽筆設(shè)計

微創(chuàng)新

復(fù)印機面板設(shè)計

3.創(chuàng)新思維與方法

1）.產(chǎn)品創(chuàng)新思維的八大原理

組合原理

還原原理

移植原理

逆反原理

變性原理

完滿原理

迂回原理

群體原理

2）.打破思維的禁錮，開啟創(chuàng)新的天窗

培養(yǎng)思維創(chuàng)新的習(xí)慣

試錯法

和田法

Brain-Storming方法及在創(chuàng)新中的應(yīng)用

QCC及其應(yīng)用

其他創(chuàng)新方法簡介（TRIZ 等）

跳出思維定勢

跳出經(jīng)驗定勢

3）.創(chuàng)新誤區(qū)與正確的創(chuàng)新意識

4）.創(chuàng)新思維小結(jié)

五、總結(jié)

張老師

研發(fā)管理實戰(zhàn)派講師，

研發(fā)管理咨詢資深顧問，美國項目管理專家（PMP），PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會www.pdma.org）會員

十六年高科技企業(yè)研發(fā)項目管理實戰(zhàn)與研發(fā)創(chuàng)新管理培訓(xùn)、咨詢豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。

曾任職國際EMS龍頭企業(yè)鴻海集團，從事商用計算機系統(tǒng)的研發(fā)項目管理工作，先后擔(dān)任過結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理等職位。

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